荷蘭的兩個成功案例 車廠獲利有新招

來自荷蘭的兩家自行車專賣店Wil Fendel和Jan Famholt，在研究了其工廠的工作時間及成本之後，對同行夥伴們提出了一些有趣的新構想。

圖、文◎編譯小組

汽車業界中，負責生產的工廠往往是整個企業的核心，且常賺取可觀的利潤；但在自行車業界，工廠經營不善卻常導致許多企業發生虧損。針對荷蘭的專賣店業主所做的調查顯示，在工廠內的工時中，只有35%真正可換得客戶的鈔票。Wil Fendel和Jan Famholt這兩家經營規模中等的荷蘭經銷商，針對此一課題投注了大量的研究心力。在荷蘭的業界專門雜誌"tweewieler"中，他們深入探討了工廠獲利率不佳的缺失原因，也透露了他們與眾不同的經營方式。以下即為這兩家公司的經驗分享：

原因1：認證

Wil Fendel和Jan Famholt都一致表示，產品認證工作是工廠不賺錢的主要原因。這兩位荷籍人士都認為，光是處理認證案件，每週就得花10-12小時。而此筆成本中，只有極小的部分可轉嫁給進口商和供應商。製造商必要時須花時間進行瑕疵零組件的改裝或更換，因此，組裝技工就必須浪費更多時間，在找出一輛自行車的某些部位為何會發出粗糙或尖銳的雜音。但這些工作的進行卻都是沒有報償的。

除此之外，供應商在代為進行改裝工程時，還會要求支付熟練裝配工人的補貼費用。此外，為了依管理體制切實執行認證工作，當然需要花費不少的時間。即使是和供應商們討論認為案件是否成立，也須浪費一般人會忽略的時間成本。Wil Fendel由其經驗得知，不僅自行車業者如此，輕型機車和一般機車的進口商的情況更是窘困。因為在這些工廠中，花了半小時時間進行瑕疵零件的更換，只能賺到不到6馬克：除了當小費，實在也沒有多餘用處了。

原因2：最終組裝

在「無利可圖」的原因分類清單中，預行組裝車輛的最終組裝工作高居第二位。Jan Farnholt估計，在每輛自行車送離店內之前，他還須花上40分鐘左右的時間做最後組裝。他就僱用了三名組裝技工，花上全部的時間進行新自行車的交車前整備工作。如以全年所花費的金額計算下來，的確是一項可觀的成本支出。在德國，大家在一些廉價車的廣告中常可看到一句附註：「裝箱出售」。此類產品雖然價格折扣頗為可觀，但對於業者而言卻頗為划算，因為如要僱工進行最後組裝，其成本將極為高昂。

但如在輕型機車或一般機車業，這些成本大多數會如汽車業一般，已轉嫁至消費者身上。即使消費者對此種轉嫁頗為不滿，但由於隨車說明書上均已有製造商的註明，因此也不至於有爭議。關於此種作法，上述兩家荷蘭廠商均表贊同，且也積極推動，將類似措施引進自行車業界。一項以消費者為對象的問卷調查也顯示，他們願意為最終組裝工作支付50-60馬克。此一作法當然只有在所有經銷都承諾同步實施的情況下才能落實，否則先行實施的廠商必將喪失其市場競爭力，讓我們衷心期盼其成真吧！

原因3：服務

很不幸的，工廠內的服務工作也會造成時間和金錢成本的支出。尤其是那些到車廠的後門探詢，是否能到他們的住處去看看他們的機車或自行車的顧客，更令車廠支出難以估計的成本。不過大家也別忘了，造成專賣店和百貨連鎖業者最大區別的，正就是這些細節。也由於有維修的工廠，才讓專賣店業者業績得以維持；而且，透過這些措施，才能掌握到長期的忠實顧客。

除此之外，不論是WilFendel或Jan Farnholt，對於那些直接透過經銷商找到工廠來，將組裝技工調離工作崗位，去外修已售出車子的業務人員頗為不滿，因為此種欠缺工作計畫的作法，勢將影響廠內的整體作業進度，令車廠增加不必要的成本支出。

補救措施

在Alkmaar經營一家大型專賣商店的Wil Fendel認為，應該要將維修或組裝的工廠和賣場分開。這位年輕的企業主試著以這種方式來阻止，其工廠內的組裝技工被顧客或業務員藉著談話或其他占時間的動作打擾了工作，以至於無法集中心力於既有作業。他的想法是：在店內保留下，針對小型維修而提供的快速立即服務，其他一切較大規模的維修，都是以每天一次的方式送到工廠內，並在該處進行修護處理。店內也有精通車輛技術的店員，即可自行負責各項維修單的開立處理工作。此種作法，可藉快速服務強化專賣店在客戶腦海中的印象，因為一個沒有維修廠的專賣店，絕對難以被顧客接受，消費者必會質疑其售後服務的能力。

Jan Farnholt的看法則略有不同，他認為維修廠可有助於產品銷售，因此在店內保留了明亮的開放式維修廠。尤其是在比賽用車和登山車方面，透過其組裝技工和顧客的對話所售出的車子，在整體營業量上的比例不小。他所強調的不是店面和工廠在空間上的分離，而是機能上的分離。他將其維修廠依汽車修理廠的模式進行規劃，其內設有一名廠務主管，可與顧客商談聊天。這位主管不僅要規劃工作時程和進行組裝技工的工作分配，也負責開立發票，經手補修零件和評斷認證案件。

Famholt將其員工之一派任為此一職務。擔任主管者必須和倉庫主管密切合作，以能在第一時間內採買齊全所需的修補零件。除此之外，倉庫主管也要管制受理訂單的交貨工作，產品標價以及貨架的補充等等。而且，他還需要處理手邊自己受理的或是各個業務人員在各次事件中受理的的認證案件。藉助維修廠務主管和倉庫主管的密切合作，業主Farnholt才能將原因1（認證）和2（服務）所造成的生產力負面影響一一掌握。如為屬於第2項原因的案件，Farnholt便會將其自行車送到店面附近一處租來的場地內組裝或裝配。不過負責此項工作的並不是其自身的技工，而是臨時工，以節省工資成本。除此之外，此一場地也可充當倉庫。

現代化維修廠

這兩位經銷業者的經營方式中最具決定性的是，整個維修部門可說是營業組織和管理單位的結合體。此種整合可讓他們得以將所有維修廠內的大小事務盡數納入電腦管理之下。例如：如有Farnholt有一項具未來性的構想，即可以建立一個中央型的合作式維修廠，提供給數家不同的經銷商共同運用。一輛自行車要進廠維修，首先要填寫申請單和檔案表，而後即輸入電腦系統。接著電腦會印出一張流水編碼，黏貼在車身上。此車隨後會以每日往返運輸工具送進維修廠，廠內的組裝技工即可以其電腦筆掃描讀取流水編碼並設定進廠時間。維修所需的補修件也會同樣透過電腦筆，在清單上列出並自動登錄（包括該零件的現有庫存量和不足庫存零件的訂貨指示）。

在維修完成後，技工會再度用電腦筆掃描流水碼並自動轉印出發票。整個處理流程可謂完美順暢。至於Farnholt的廠內，每輛待修的自行車都會有一個固定編碼，在下次修理或認證案件的處理上都可簡化流程。這種作法可輕易掌握每輛車，在一年內所做過的維修項目及所更換過的所有零件。當然，車架號碼和鎖的號碼都會和車輛號碼相關，如此才能讓認證工作更為簡便。在Famholt的電腦系統中，會給予每次維修一個附加的密碼，此一密碼和某些特定的價格有關。其區分項目由「輪輻換新」至「車架塗裝」等皆有，不一而定。

中央型合作式維修廠

當然，對於大多數自行車店的維修廠而言，要有一位廠務主管，一位倉庫主管和一套由電腦監控的體系無疑是天方夜譚。不過由Farnholt和Fendel二人的經驗可得知，即使只有上述的一項或其中幾項措施實際施行，便足以降低成本了。荷蘭一般規模如有3.2名員工的自行車業者即可依上述原則試行。整個企業的組織架構是整套計畫的核心，在任務分配方面務須詳加討論研析，幸能讓組裝技工的工作具正面效益。

至於最終組裝如遇到須要進行詳細檢查的情況，則勢必會提高其人工成本。上述的所有措施都只有一個目標，就是讓維修工廠能有利可圖。在Farnholt和Fendel二人的店裏，這項目標已成為事實，因為在他們的精心規劃下，工作時間中逾70%的費用部分都已由顧客支付了。以其每個工作小時約印~70馬克的單位收入而言，已大致能達到與汽車維修廠相當的利潤率了。

除此之外，Farnholt還有一項具未來性的構想：可以建立一個中央型的合作式維修廠，提供給數家不同的經銷商共同運用。這樣的一個維修廠自然會被完全利用，因此其內部便須要一個嚴密的組織和優秀的組裝技工。當然，參與合作的經銷商彼此應互助合作。如此，這個合作維修中的構想才有其前景。而依其初步具備的一些基本特徵看來，事實上在德國也已有某些純粹進行維修業務的業者，已將之付諸實施了。

摘譯自德國RsdMarkt雜誌1995年9月號