自行車產業的創新行銷 "顧客所需"常在我心

整合文化差異的經營哲學－由小而大成功機率高

在現代科技產品如何追趕國際行銷趨勢
和傳統工業產品突破現狀的國家產品形象獎系列研討會中，
巨大公司劉金標董事長代表業界應邀介紹自行車產業文化。

圖、文◎詹心執

二百年來，自行車還是自行車，暨不能裝置電腦等科技，更無法直接騎上高速公路。然而在"台灣"達l7億美金的自行車及其零配件出口金額，並享有自行車王國的美譽。長久以來台灣的自行車和瑞士的手錶、日本的照相機等在國際上獲得消費者的認同，以中高級產品突破以往"Made in Taiwan"的刻板印象，實功不可沒。

成功地詮釋MIT產品印象

巨大公司劉金標董事長身兼台灣區自行車輸出業同業公會理事長，應邀於國家產品形象獎系列研討會發表「自行車產業創新行銷」專題中，針對產業穩定成長、成車與零配件各自發展的特色及市場分佈的現況，同時列舉巨大公司在國際行銷上的瓶頸與因應，以實際案例來說明，更贏得在場學員廣泛的迴響。

劉金標董事長表示，自行車連續蟬聯15年輸出冠軍，領先於本工其他它產業產品的原因，除了機運之外，業者長年經營與因應國際市場變化亦是致勝關鍵。

劉金標指出：自行車產業以外銷為導向的出口背景，在於台灣市場侷限於騎乘場地欠缺，騎車風氣不盛，因此自行車業走向國際市場是唯一的出路。

舉例來說，向來以美國為主要輸出市場，數年前由於匯率上漲，市場利潤大受影響，業者紛紛採取分散市場的措施，逐步將市場擴及歐、日等其它地區，其中以目前歐市所占輸出比例達30%，日本達14%，其它地區亦達23%以上，成功地將目標市場分散於世界各地。

以外銷為導向的出口背景

劉金標進一步分析自行車產業以外銷為導向的出口背景，在於本國市場侷限於
騎乘場地欠缺，騎車風氣不盛，因此自行車市場走向國際市場是唯一的出路。因此同業間從最初的想法發展成策略，從競爭實力與成本考量上逐步發展，以品質奠定基礎。

自行車業者經營型態可分為三種，即OEM、ODM、自有品牌等…，架構成台灣成車產品的競爭力與影響力。而零配件供應不僅以台灣為中心，並與世界各地業者的需求建立了良好的供銷關係。否則生存不利，已是普遍認同的市場趨勢。

樹大招風？被控反傾銷

針對台灣自行車業動輒被控反傾銷，劉金標董事長也在研討會中特別提出說明與分析。同時指出台灣為何具競爭優勢的原因為：（一）中小企業林立，工業水平適中（二）成車、零件各有發展空間（三）貨色齊全（四）多樣少量的供應能力（五）台灣本土廠商掌握兩岸發展（六）競爭激烈....等。

劉金標指出成車廠之所以不介意零件協力廠供應產品予國外競爭對手，並且樂觀其成。除了進一步達成整合以及供應世界各國為目標之外；更希望以量大來降低成本，以保持利潤空間。以往零件廠商以供應aftermar-ket的方式，逐年發展成供應海外客戶成車同業，難免對國內成車業者造成衝擊，經不同意見的溝通整合過程，才基於成本考慮認為，供給海外客戶有利於發展國際空間，因而在業界達成普遍認同的共識。

海外設廠二輪車跑得快

不可否認地，產品品質、交期、價格以及供貨能力是成車業者在國際市場中，發揮整體競爭力不可或缺的要素。例如：Giant生產線有l,000多種車種，所運用組裝的零件更多達10,000多項，堪稱複雜而多樣。尤其近年來"少量"更是所有製造商最感頭痛的問題。因而海外設廠，拓展生產線，將部分生產線外移是必要的作法。以致於近年來中國大陸在各方因素條件考量下，成為許多台商轉移生產的據點。

劉金標董事長語帶幽默的形容，自行車雖然只有兩個輪子，卻跑得極快。對於初期憂心將會造成本國產業空洞化，經過兩岸經營的模式證明，產品線更加完整，本土的母公司努力於R&D，不斷推陳出新，形成獨特而微妙的互利共存。愈來愈強的國際市場輸出，足以說明我們締造了另一個轉型的契機。

顧客至上走向國際不是夢

提到企業發展的心路歷程，劉金標董事長以創辦巨大公司，並以Giant品牌在國際上暢行無阻的實例，強調了解市場、顧客至上、懂得消費心理是致勝關鍵。

24年前從不懂市場、不懂產品，而僅以OEM開始，獲得原廠技術之後，進而創新研發使OEM客戶離不開，到逐步走出接單生產的成長格局，這也就是在產品材料上提高價值，力求R&D自主，不用看客戶臉色，了解消費者喜愛，研擬市場策略的背後，劉金標董事長所付出的無形心血。

只　　有在追溯成長歷史，光顯今日諸多榮耀的背後，才能體會出巨大公司與Giant的發展有其道理。而這也正是自行車產品每年在精品獎系列中，占極重要比重與國際地位的原因。

企業組識乾溼得宜的佈局

"Giant"是自創品牌成長過程中的重要轉捩點；而如何對待客戶，則是巨大公司同台灣產業尚待努力的未來方向。

劉金標表示：巨大公司從來不曾放棄OEM，而是改採國際聯盟或策略聯盟，因為可以避免只有一種聲音的盲點。透過海外同業雙向進行，可以藉著其高市場敏感性特色，輔以生產當地化，或轉移不利車種的決策。如此一來，在持續改善的生產體系中，強化企業體質。

當溼的毛巾要改善時，總是隨時可捏得出水來；就如同膨脹後的企業組識無可
避免的權利之爭。而當乾毛巾放久了，就不可避免地會變濕。劉金標以巧妙的比喻來告訴我們"時過境遷"的道理；也就是每一個時段有不同的流程管控。在企業體中，把"人"做最有效率的附加價值安排，是節省最大資本一人事費用支出的不二法門。

溝通與整合先分工再合作

整體而言，巨大公司成立的過程與其它同業並沒有太大的區別。不一樣的地方是－Giant禁得起客戶的挑剔。

透過溝通、整合、分工合作的過程，以顧客之所欲常在我心的服務理念，真正掌握客戶的需求。當巨大擁有領導品牌的同時，思考憑什麼跟人家競爭？怎麼樣使產品延續生命？與如何運用企業基本條件與資源？劉金標董事長從成長過程，體
驗了企業由小而大成功機率高的深奧哲理。從跨越海外經營的文化差異中，深省本土產業永績經營的未來方向，正如他所強調的時過境遷的企業成長哲學。