企業成功之經營策略

他山之石可以攻錯，多吸收別人經驗是提升自我成長的極佳方法，
在此次研習會中，不但業者參加踴躍，廠商交流時亦熱烈研討，
相信對自行車同業在未來擬定經營策略上有莫大助益。

文◎林麗足

自行車同業為了突破困境，並找出新方向，因此自行車輸出同業公會、各協會以及研發中心都不斷研擬對策，努力提升產業水平。此次由研發中心所舉辦的企業成功之經營策略研習會，由於邀請自行車業二大龍頭：巨大公司董事長劉金標和美利達董事長曾鼎煌，所以吸引了不少自行車業者參加(據估計約有70多人)。

策略研習切磋經驗談

  他山之石可以攻錯，別人的經驗之談雖不能說是仙丹妙藥，但確是最具參考價值，所以自行車研發中心白永松董事長和廖本彰總經理都深切地希望此會能有所幫助。
  白永松董事長並在致詞時表示，雖然今年立法院刪減一些經費，可是對自行車產業仍然維持該有的數目字，可見政府也了解到提升自行車業的重要性。有錢就好做事，也更可以落實研發中心的功能，白董事長也以
此事振奮士氣。
  美利達公司曾鼎煌董事長首先打頭陣。曾董事長表示，自行車業是看天吃飯的行業，大自然環境對於產業影響很大，可以說是”看天田”。但大家不能聽天由命，相反的，我們更要有策略來因應它。

市場亂象多競爭加劇

  對於國際市場價格破壞的情形，曾董事長說有越來越多的出口廠商為了競爭也介入零售販賣的行列，使得國外市場競爭更激烈，也遭國外買主要求降價，如此大家的獲利就在水平以下，造成今天的惡性循環。有些國外進口商為了要拿到好的價格，延攬台灣優秀人才為他們駐台的代表，這些精英就他們所知提供老闆有關價格
資料，此舉也使市場更加混亂。曾董事長表示：如果此等現象不改善的話會更亂。
  另一方面，業者大舉外移大陸投資和設廠，也提高了當地的競爭力。雖大陸設廠是時勢所趨，但也使自行車業銷售受到影響，業務量下降。曾董事長並以日本為例，奉告業者要避免重蹈日本後塵。從日本整車漸漸失去競爭力後，零件業也受到波及，日本整車現在約60％的零件是來自台灣，可以說是Made in Taiwan(MIT)而不是MIJ。不過，曾鼎煌董事長也特別提醒業者重視品質的重要性，不要因我們輸日不斷成長而疏忽了品質穩定的重要性，因為日本人講究品質已是一種習慣，絕不會因為價格便宜就可以影響到品質。如近來山地車價格嚴重破壞到零售價，祗9,900日元。當然這些車子台灣無法生產，衹得向大陸購買，所以不少大陸類似的便宜車由於品質差，造成日本消費者對便宜車失去信心。

劉金標以苦行儈來形容巨大公司創業之初的精神，
今天的巨大已是國際跨國公司。劉董事長表示，
建立海外據點的心血遠比建廠房困難。


解決亂象五大方針

  解決目前生產過剩所引發的亂象，曾董事長提出五點看法：

1.國際分工：不符合成本或做不出來的，就交由國外生產。
2.水平配合：避免重複投資，應該加強開發能力，不要只為了多接單而忽略了成本，因為只有營業額增加而利潤無法提高，是不切實際。
3.向下整合：有些零件廠也做起組裝廠，由於他們的量有限，所以利潤低，已引起經營上的問題，現有幾家已
面臨生存危機。
4.向上整合：從原材料供應著手。
5.多元經營：企業在規避風險時，多向經營不失為良好方法，但卻是最為困難:因為要走出與現在不一樣的行
業，實在非常不容易。以美利達為例，已投資8種行業，所以如何規劃多家經營模式就成為重要課題，因為
任何投資都有風險，不能因投資不當而將本業拖下。美利達跨行業本身雖然經營得很辛苦，可是所投資的多家
公司卻有不錯獲利，所以銀行在評估時也會列入有利考量。
  現在也有不少企業以自動化來降低成本，但曾董事長表示自動化如可行，日本早就做了。因此降低成本、減少人事費用和提高競爭力都是企業自保的必要措施，更重要的足整車廠和零配件業要相互合作，共存共榮，共創未來。

捷安特近三年產銷現況與市場分佈

巨大國際集團未來第5國際化目標

產品賣得出去才算商品

  捷安特(Giant)品牌不僅是世界名牌之一，也是大家討論的話題。巨大公司劉金標董事長為了要與業者探討經營之道，他表示：『演講前一天，他就高興的睡不著覺。對於自行車業的苦境，劉董事長表示連球都打不好:不過他又想到耐吉靠著一雙鞋子就可以成長，並且成為創造流行的代表，如果自行車也賦予牛命，相信同樣可以打出一片天。
  劉金標董事長回憶巨大公司在1972年成立之初，是以400萬起家，從如何還錢到拿到美國Schwinn試單才開始轉運。在此之前向日本買零件，對方是不理不睬，直到Schwinn向巨大下單後，日本零件廠幸開始重視
巨大公司。爾後巨大公司也與Schwinn建立了良好的關係，更使Giant成為大家想合作的對象。在雙方合作最密切，Schwinn的量佔巨大公司的80％，劉董事長說在那個時候，他有三分之二的時間是在拜訪廠商，以”苦行僧”來形容一點也不為過。而巨大公司也因Schwinn的關係而厚植實力，同時也學到產品賣得出去才能算商品，否則祗能說是產品而已。
  商場上沒有永遠的盟友，巨大公司也因Schwinn投資中華(CBC)才開始自創品牌，經不斷的評估、沙盤演練才決定將品牌推向國際市場。劉董事長說結束合作十年的友好關係，並不是外界所講的巨大公司雄心萬丈，而是形勢所迫才有荷蘭、美國、日本、大陸""等分公司或據點的誕生。劉金標董事長比喻他們就像馬拉松賽一樣的激烈與辛苦。自創品牌之後，巨大公司業務下降很多，因為其他客戶也對Giant有所顧忌。經過一段時間的了解與誠懇的表達後，巨大公司仍然朝OEM 和自創品牌並重發展。雖然仍有一些客戶心存戒心，但大部分的廠商都能了解。
  自創品牌不僅辛苦而且非常不容易，尤其要成為名牌更加因難。雖然自創品牌是趨勢所至，但OEM仍有它的優點。Giant一路走來，劉董也一再表示，OEM可以厚植生產技術與實力，同時也能學習市場與產品，並使經營成本降低，不過因為經營權不在自己，所以難以主動出擊。雖然OEM的業務也要做，但不需要全方位。

整合為國際化時勢所趨

  在建立品牌並且成為國際跨國公司後，劉董事長得到一個心得與結論：就是建立海外據點的心血遠比建廠
房要困難。如巨大昆山廠二年就完成，但要建立銷售網，一套可以營運的制度和體系，工程就相當龐大，因
為從事生產的人憑藉的是”理性”，而消費表現出來的是感性。在邁向國際化發展之際，人才對未來企業也有
非常大的影響。不過劉董事長表：在台灣有二種人才無法培養，一為財務人才，另一種是行銷人才。
  五分哲學成為巨大公司的行事準則，如大陸投資計畫生產150萬輛為目標，也是根據5％理念而來，在溝通和整合的前提下，當然企業要有目標亨不會打糊塗仗。劉董事長表示他們關閉第二廠，也是整合的動作，所以整合已成為時代潮流，就如巨大公司今天在那裡建廠(如荷蘭於6/28動工興建)和在這裡關廠，也是國際公司的自然整合與趨勢所致。
  在曾鼎煌董事長深入淺出的精闢演說，和劉金標董事長輕鬆幽默的經驗之談，以及研發中心傅兆章副總經理的企業理念與策略規畫演講後，研發中心也安排與會者提出問題，在70多人的熱烈參與當天的研討會後，雖然整天下來有點累，但是在吸收別人經驗之餘，大家也都有滿載而歸的喜悅與充實之感。