前任Huffy主管在滑鐵盧挖到金礦 專訪Tom Albers 掘起於量販市場的棟樑

在Huffy工作了10年之後轉任Trek的母公司；訪談內容透露出不僅經驗
無法完全應用，而且兩公司唯一的共同點是一都做兩個輪子的產品。

文◎編譯小組

在Huffy工作了十年之後，Tom Albers加 入了Trek的母公司Intrepid公司。他很快就發現，十年的Huffy經驗並不能完全應用在Trek，他在接受訪問時說："這兩家公司唯一的共同點是－－都做兩個輪子的產品”。

扭轉劣勢與整頓

  Albers在1972年進入Huffy擔任財務助理，之後升為財務副總。1982年加入Intrepid公司，其主要產品空調設備和電器，並擁有其他企業和子公司，包括蒸蒸日上的自行車公司Trek，當時的年營業額接近千萬美金。但是Trek在80年代初期的盛勢卻在1986年出現了危機，Trek逐漸和顧客及市場脫節，業績節節滑落，經銷商就接連著停止經銷，虧損日漸嚴重，而瀕臨倒閉，從日正當空變成失光的流星。
  為了扭轉局勢，Albers從Intrepid調到Trek擔任副總裁，在創業人Dick Burke的督導之下，整頓公司的生產和廠務。行銷和業務則由Burke現齡24歲的兒子John來接手。現在Albers是Trek的總裁，而Trek已成為國內自行專賣店最大的供應廠。Trek和其旗下的Fisher、Klein、Bontrager和LeMond佔有自行車專賣市場的24％的銷售量。
Trek今年的營業額可望從去年的三億三百萬，成長到三億七干五百萬。

產銷的有效溝通

  問:製造和供應車子給量販市場和給獨立專賣店，最重要的差別為何？
  答:策略上有顯著的不同，很難在兩者之間作比較。量販市場的重點是高效率和資金週轉，降低成本和控制成本永遠是最重要的。量販市場競爭激烈利潤低，必須專注於壓低製造和物料成本。成本控制和資金週轉在Trek也很重要，但是更重要的是產品開發和高品質。在Huffy每天生產一萬六千台自行車，是最優先的目標，而在Trek，產品的質比量重要。在我們的Waterloo和Whitewater工廠的員工，任何人有品質疑慮即可隨時停住生產線。
問:獨立專賣店是否應擔心量販業者？
答:有些獨立業者會怕大賣場，但是他們仍需注重於發揮專賣店的長處，以提供高級產品和超級服務作為
他們的訴求。獨立經銷商一定要強調和突顯他們的優點。我相信獨立業者的前景看好。

併購使經營管理複雜化

問:以經營的角度來看，最近一些廠牌的併購對於Trek有何改變？
答:這些確實使經營更複雜了，但是並沒有改變我們的目標和理念。我們不是在多元化，而是集中投資在這個市場層次。 Fisher、Klein、Bontrager以及和GregLeMond的合作都是我們強化投資的方法。我們不打算轉入量販市場或其他不相關的行業，而是要提供最有價值的產品給我們的顧客。大家都注意到我們併購了其他廠牌，但是整體上我們也投資了一千萬美金在美國增加了一間製造工廠，這是我們在鞏固基礎和為前途鋪路。我們在人員方面也下了投資，現在全公司內有50位工程師，得到的長期報酬將會是創新的產品。

有關產能和利潤的競爭

問:國內生產有靈活運用和控管的好處，但是管理費用高。在銷路不佳的時候，會不會為了要打平管理費用而維持產量？
答:很明顯的，製造業的經營很複雜，必須盡量合理的善用資源和穩定生產，然而因為市場的起浮必須隨時調整，一直在求平衡。謹慎考量各方因素後幸會制定一個生產計劃。同時說明一點，若是不能達到成本，我們就不會大幅增加我們的國內產能了。
問:在國內生產和在低利潤之下，Trek能否保持競爭力？
答:我相信能，有三個原因。登山車成車的進口關稅是11％，而零件平均是3％、8％，落差得可觀。成車的船運大約是一台10美元，而在國內生產組裝時零件運費平均只要3至4美 元。第三個原因是可以省掉中盤。這些好處是很強的誘因，但是在國內生產仍然要有效率，因為遠東區產地的成本還是低很多。 
問:國內產量佔多少百分比？ 
答:1996年份大約會是一半一半'97年增加到60此40。我們的策略是保留遠東區的生產，同時計劃在未來幾年中增加國內產能。

因應市場變化與挑戰 

問:Trek在成長中遇到最大的挑戰為何？ 
答:第一是應變，我們必須應付市場的變化，不能安於現狀。第二是專注，幸運的是這一直是我們的強
處，我們會更加發揮。第三是要追求高度的靈活生產和變化，而不能掉進一個固定模武。
間:那一些業界的慣例你希望有所改變？
答:業界最困難的課題是每年的車型汰換。新車型的開發很費工夫，也因為科技的演進而更加複雜。這是
又困難又年年重複的過程。

摘譯自美國Bicycle Retailer 1996年5月15日