Marwi公司負責人Manfred Bohmer胸懷大志 業界「最大」的自我期許

Marwi可算是自行車業界最醒目的企業—
這絕非誇大之詞，這個集團藉著旗下Basta、Soubitez和Union等三家車燈公司，已發展為業界龍頭老大之地位以下內容為造訪位於Frondenberg的該公司負責人
Manfred Bohmer談及有關市場行銷狀況及行銷趨勢。

圖、文◎編譯小組

德國Zweirad雜誌(以下簡稱Z)：Bohmer先生，在一個別人都全心想著如何安享晚年的年紀，您卻再一次承擔起了Marwi公司邁步向前的重責大任。究竟在背後有何重大的原動力呢？

　　　　Bohmer(以下簡稱B)：我從1960年開始便有機會一直在法國和法國人一起工作。當然，要在一個截然不同的社會環境中生活調適，是一項極大的挑戰，就如同目前和我一起工作的丹麥人一般。只不過他們比法國人冷酷得多，也更專業-不過這卻讓我這個老傢伙覺得趣味十足。 

談起現在和未來

Z：那您又如何在Marwi集團中，闖出自己一片天下的？

B：在我負責的事務上有絕對的自主權，只有一項例外，就是我必須向顧問委員會做經營報告。我的丹麥老闆們都會退休隱居在Fron denberg此地。

    Marwi德國公司對於Marwi控股公司而言，是其全球最重要的營運中心，因為我們掌控著其世界市場的最大部份。除了斯堪地那維亞半島，英國和美國等三處，全球其他地區的業務都是由Fronden berg的部門負責操控。

Z：連產品開發也是嗎？

B：集團的中心產品開發也由本公司負責。只有電池照明設備和鎖具的研發工作，未來會由位於丹麥的Basta公司承擔。 

“Marwi”朝世界大廠努力

Z：未來數年中，您將採行何種營運策略？

B：Marwi的營運策略其實非常簡單：我們希望到西元2000年時，成為銷售自行車的全球第一大廠。我所謂的第一大廠，意思是指：Shimano除外的業界第一大廠。因此，更精確的說：Marwi目前已設定的目標—是致力在業界名列前茅，尤其是在本公司的經營項目之內。

    在照明燈具方面，此種領先的局面將會持續且更形穩固；因為藉著現有的Union、Soubitez和Besta等品牌的口碑，以及完全集中於法國的生產作業，我們已達到一個獨步全球、無與倫比的地位。我們並未計畫透過併購其也公司的方式來擴大此種領先優勢。我們所想要達到的目標，只要憑自己的力量即已足夠。例如我便曾考慮過反彈器的研發。我們每年都得製造好幾百萬個踏板，斤以如果能自行生產這些零件的話，自然就無須再向競爭對手購買所需的反彈器了。

Z：在磨輪發電燈方面，貴公司未來也將遭遇來自Shimano的競爭…。

B：我非常高興Shimano將自1997年起供應花鼓磨輪發電機，此舉對我們有實質助益。

Z：Shimano這家市場領導廠商，此舉應不可能對貴公司有所助益，因為他們的產品要比你們的便宜許多。

B：我認為他們的產品價格是包含了政府補貼的部分。不過事實上，Shimano的大力宣傳花鼓磨輪發電機，自然會對我們的產品行銷有利。如果像Shimano和Marwi兩家公司，這樣平行研發同一種產品，具有正面影響，因為這會促進競爭。最後本公司的上下同仁都會了解到，如果自己的競爭對手是Shimano的話，大家必須更賣力才行….。

    目前本公司的”Wing”系列花鼓磨輪發電機價格仍太高，不過我們很樂於見到不久的將來，可將最終消費者價格調整到不到100馬克的水準。 

鋁製高價市場新產品

Z：在去年的Eurobike展中，Marwi公司曾展示了高價位的鋁製花鼓。未來數年間，計畫推出其他組件嗎？

B：您所提到的這款花鼓，目前尚停留在幾近手工生產的階段。本公司的Hugi花鼓將會更早量產應市。此款高階組件未來將會轉移到捷克進行生產。

    截至目前為止，我們只供應廉價的鋼製花鼓和昂貴的鋁製花鼓，至於中價位的產品則完全沒有。但我必須指出的是，歐洲地區鋼製花鼓的銷售已呈現衰退。其中最大的市場德國也未能例外。因此我們未來將在鋁製品方面多下功夫，以挽回市場占有率，尤其是流失到來自亞洲的供應商之手的部分。

Z：在這個市場上，價格壓力的確沈重。對於流失於亞洲供應商之手的部分，您要以何種方法來彌補較高昂的產地成本呢？

B：使用一套新的製造技術，採用高壓方法製造。以此種方法，任何人都鑄造得出一個花鼓來，這也是我們刻意創新的具體成果。

    此外，我們也打算擴增我們的踏板產品線，此一領域中，我們尚缺乏高價位產品。 

以「併購」進軍亞洲市場

Z：這是否以併購方式進行較為穩當？

B：我們的確考量要併購一家遠東地區的專業製造廠。這並不是因為我們需要其生產廠房設備，而是因為我們可藉此打開一條通往亞洲市場的路。

    至於究竟那一家公司被列入考慮，因為在任何一件買賣還未確定結果前，在我們公司內是頗忌諱大肆聲張的，所以我自然也不便事先透露。

Z：這的確是Marwi公司給一般人的感覺。像貴公司併購Union或Soubitez的動作，業界或媒體事先就少有傳聞。

B：如果一個公司的規模較大且較具影響力，倒希望大家蚍多談談此類新聞。如此一來，也省得大家在私下胡亂猜測。Marwi另一個不喜歡在市場上引起什麼風吹草動的原因，是基於市場的考量，我們認為自身的規模還可再擴大。目前我們的任何一件公司併購案，都必須到聯邦卡特爾壟斷防止局申請核准才行。最近我們曾收到一家照明用具界的德國公司的應徵廣告，但被我們拒絕了。另外，我們也接到一位不滿客戶的抱怨。他指責我們濫用我們的市場地位，未將產品價格降低到他所喜歡的水準。 

慢慢重建客戶信賴

    我想，目前業界有許多公司希望能被我們所併購。這話聽來似有些狂妄自大，但卻絕對是一個事實，因為在目前這種景氣停滯階段，小型公司根本缺乏生存的空間。假如經濟情況仍未能改善，今年我們將會看到更多的併購情況。

    再回答您的問題：在資訊公開的作法方面，Marwi目前仍欠缺一種較為活潑的風格。不過這也是出自故意，因為我就代表公司的看法：在我們進行宣傳之前，必須先針對某些部分進行測試。由於Union的破產，我們在顧客前喪失了許多的信賴，而這些信賴，必須一點一滴慢慢建立。

    過去我們承擔了這項工作的大部分責任，所以我們在近期內為我們的產品多做些廣告，尤其是坐墊、花鼓、鏈條和輪幅等。在輪幅方面，我們是世界上的領導廠商之一。有許多業者都是名不見經傳的公司。 

在登山車世界盃大露臉

Z：我們很驚訝能在登山車世界盃大賽於Houffalize和St. Wendel舉行時，看到貴公司的一個攤位….。

B：Marwi不能脫離登山車運動，因此我們會在這些會場設置攤位，而且在一般道路比賽也得露臉。除此之外，我們也以各類組件支援全德所有車迷。我們的目的是希望藉著高品質的花鼓、輪幅和鏈條等產品，將Marwi這個品牌名和最終消費者的距離拉近。至於標準價位產品，則由Basta、Soubitz和Union等品牌主攻。

Z：以目前情況看來，貴公司似乎集中火力於新車的裝配市場。未來也將維持此種策略嗎？

B：不，此種情況不久就將改變，您未來將會看到，而且我們目前正徵尋一位售後服務市場經理。不過我們過去都一直致力於一般製造商的線上組件供應，以重新建立起Union倒閉之後所喪失的信譽。未來，我們也將更努力將高品質產品直接供應給最終消費者。

Z：波蘭和捷克的工廠是Marwi自營的嗎？

B：不是。當地的廠商是使用我們的機器生產。 

重視市場需要的新Union

Z：另一個課題，Marwi所併購的公司，內部都有何種改變？

B：併購之後，整體結構及各方面都改變了。整個企業徹頭徹尾都與原先有異。例如在Union公司，過去一直是技術人員占優勢。他們所創造的都是自己所喜愛的東西，但其中卻很少有市場真正需要的產品。這些接收來的公司，如今都做了極其精簡的重組。我們在Frondenberg此地的工作小組，直到目前都還在持續簡化之中。我們一直都設定了一個目標，即只在公司內保留最佳的工作人員。使今天還能在分公司內任職的員工的貢獻最大化，才能夠創造出良好的業續。

    過去那種由銷貨人員提供創意構想給研發人員，而後再由研發人員迅速將之轉化為創意產品的作法，目前已不存在本公司。我們認為，員工們必須想像一下以下的事實： 

    當我剛開始在此地工作時，Union有90種不同的頭燈款式！而現在我們的頭燈款式不到20種，但我們的各款產品銷售數量卻仍可不斷提升。

    目前有許多主管職位都由丹麥人擔任。例如在捷克的公司內，業務負責人便是一位丹麥人，監管人員也同樣來自北歐地區。

Z：這不會造成彼此間的衝突情況嗎？

B：在捷克公司中的確有此種現象。捷克人對於總公司將照明設備的生產要由捷克遷往法國並不以為然。他們希望能有工作做，因此對此事自然感到失望。

    很坦白地說，我一生之中還未碰到過像目前在Frondonberg這般艱難的任務。我甚至有時會在事情的節骨眼上抱怨，指出這件事情是根本行不通的。 

大集團也有「行不通」的結

Z：什麼事行不通？Union的改造工作嗎？

B：不只。其實這是一件改造整個集團的工作。在其過程中，所遭遇來自公司內部的抗拒，遠比和其他市場對手競爭所要面對的難題要大得多。像法國地區的員工就根本無法了解，為什麼他們的工作不再像過去那麼單純，這種突然的改變是令他們無法理解的。而且他們也無法勝任那些新增加的工作負擔。

Z：那您自己又感覺如何呢？

B：當然我也經歷了這許多劇烈改變的心境歷程洗禮。我過去曾是多家公司的所有權人，當上一屆IFMA展中傳來Marwi買下Union的消息時，我自己心裡面便想著，我現在終於可以拉上自己的舞台簾幕了。但當我將自己的股份賣給該公司，且登上任職期限為’96年12月31日的經理人職位時，卻又發現新的挑戰迎面而來。 

捨捷克轉往法國再奮起

Z：您前面曾提過，您將此一產品之製造工作，由一個低工資國家轉移到一個生產成本較高的國家？

B：我自己對於過去將該項生產轉移到捷克去的法無法理解。過去就是在捷克具有廉價生產成本的論調支持下，此項製程才由德國遷至捷克。當時，使德國本地

削價競爭使得銷售秩序變得更亂，昔日如Peugeot等或其他歐洲品牌，
現巳多為Giant、Cannondale、Merida和Wheeler所取代。
今日的名牌不是來自歐洲，而是來自遠東地區。 

喪失了工作機會，員工也必然遭到解僱。

    我個人並不支持將製程遷往東歐的作法，但當然整體決策己做，不容我再有轉圜餘地。

    對於將生產地點移回法國之舉，我甚表歡迎，因為集中生產的作法具有甚多優點。除此之外，soubitez公司的情況也頗值得一提，未來照明燈將在該廠生產，這是一個高度現代化，趣味十足的企業….。

Z：這個廠的生產的成本會比在捷克設廠低廉嗎？

B：Soubitez生產的產品，其價格可與台灣和中國大陸的產品相比。對此我們並無任何顧慮。有一項更明顯的證明：燈具方面的進口量並不大，目前市場現有的進口產品其實只有一個目的，就是干擾我們產銷秩序。如果德國本地的消費者無法獲得令他們滿意的價格，那他們自國外進口的產品數量也會繼續停留在有限的程度。其實在德國市場上，對價格的反應較為冷淡。 

壓低價格只會使配件變少

Z：您認為此種情況有何因應之道呢？

B：長期而言，低價競爭的作法將不再適用，因為不值得這麼做。您可看看目前的市場趨勢：自行車未來會不裝配打氣筒就賣了，所以將價格壓低。甚或把後行李架也取消！此種情況算是正常嗎？當然不。最令人擔憂的事情在於：目前最廉價的車款來自德國，而較昂貴的來自孟加拉。今天市場上大部分的名牌自行車是來自何處呢？不是來自歐洲，而是來自遠東地區的國家。當我過去任職於Peugeot公司時，它尚屬相當知名的品牌。但如今消費者口中常提到的是那些公司呢？恐怕已很少人提Peugeot或其他歐洲公司了，取而代之的是Giant、Cannondale、Merida和Wheeler。當然，大家也知道Hercules或Schauff，但時至今日，市場上最重要的供應商已非昔日的霸主。情勢的改變，應會促使新興的這些超大型製造商來對策略的自我省思吧。

摘譯自德國Zweirad雜誌1996年5月號