訪巨大集團公司總經理羅祥安 談以管理策略因應競爭環境

主導巨大國際化的羅祥安總經理，不僅行銷能力聞名全球自行車業，在新舊年度交替之際，他也對Giant邁入國際化的第二個10年早有藍圖，同時也對邁入21世紀初的台灣自行車業走向，有其獨特深入的見解。

圖、文◎阮素琴

自創品牌和國際行銷經驗，對大多數的廠商都是可望不可及的經營目標，尤其要晉入世界名牌之列，更是難上加難。但巨大公司卻在短短的十年自創品牌行銷全球中(巨大創立至今24年，自創國際品牌始自1986年，國內捷安特品牌始於1981年)，不僅走出自己的Giant世界，並且奠定Giant的國際品牌地位。在台灣，Giant與宏碁可說都是成功品綼的模範生，也是大家學習的對象。

    以管理策略來因應詭變市場的巨大國際化主導者—羅祥安，這位全球自行車業知名的行銷專家，他對Giant邁入國際化第二個十年已有藍圖，同時對邁入21世紀初台灣自行車業的走向，也有他獨特深入的見解。以下為訪談內容： 

未來自行車業的競爭將走向大眾化、專業化、全球化，

只有自己擁有開發力、製造力、行銷力，

並有足夠的人力和財力才能生存發展。 

製造轉型行銷靠時間奠基

    問：以您對美國市場的了解，請問美國市場近況如何？

    答：1996年銷售不是很好，大約比’95年下降10%，ATB下跌較多，幸而有BMX成長略作彌補，IBD的庫存量略高，中高級車滯銷，而MASS市場的庫存量則相當偏高。1997年業務前途仍將相當艱困。

    問：美國除少數幾家’96年不錯之外，大部份的公司都不是營運得很好，甚至虧損的大廠比比皆是，前陣子甚至有傳聞說巨大公司有意兼併Specialized 或其它公司，事實究竟如何？

    答：巨大目前並無併購其他公司的計劃，將專心投入在GIANT品牌的拓展、荷蘭的建廠和中國市場的開展工作上。未來自行車業的競爭將走向大眾化、專業化、全球化，只有自己擁有開發力、製造力、行銷力，並有足夠的人力和財力才能生發展。

    巨大以第一個10年才建立品牌行銷據點與行銷團隊，這些都需經過長期的規劃、訓練，並不斷地加以調整，尤其由製造文化要轉向行銷文化就有一大步要去調整、去了解，並且去適應。由於累積了十年的努力，才有今天小小的基礎，所以Giant未來十年是以開發自己特色的產品，並且做行銷整合。

美國景氣的影響其實不大

    問：巨大美國公司現有多少員工？美國景氣對自行車業的影響如何？

    答：巨大美國公司目前有75人，前陣子為了整頓美國公司，所以由我坐鎮美國公司指揮佈局。自去年十月就回台灣總公司，不過還是飛行穿梭於美國、歐洲與亞洲三地之間。現在美國公司交由副總裁Bob Holmes負責。至於美國景氣對自行車業的影響，我個人認為並不是很大，反而我們注重的是Dealer對Giant的肯定與反應。

    問：去年Interbike展中，Giant有展出自己研發的車子，是否請你談談創新產品對企業的重要性。

 以適己適地作市場定位

    答：任何企業在不同階段都有不同的表現，Giant已有滿十年的行銷經歷，我們也不地在研發適合自己、而且具有自己特色的自行車來走出自己。確實在Interbike展中，我們已突破過去，尤其在Racing bike和全避震登山車兩方面，Giant可以說帶進另一個革命性的領域(觀念)並且普受好評，這種突破與創新當然與傳統的做法有很大的不同，這也就是另一個階段的Giant，是未來的Giant世界。

    問：Giant在歐洲有很好的口碑，但在美國還是以中低價位為主，甚至有人認為Giant的付款條件和期限都是開啟惡性競爭的始作俑者。對此，您有何看法？

    答：巨大公司在美國市場一直與其它品牌同行，冬季付款條件也大致一樣在5~8個月，Giant全球化經營也根據不同市場來做調整，以落實本土化的跨國經營風格。以美國為例，走高檔變化多、風險大，我們是以最適合自己，也最適合當地需求來做定位。

 台灣很適合生產自行車

    問：巨大在大陸的經營現況和台灣本廠及歐洲的未來展望如何?

    答：巨大大陸廠今年產量約70萬輛，是一般性車種，’97年目標產量在100萬輛，其中內銷50萬輛，出口50萬輛，以美國和日本為主；台灣仍然維持中高級車的生產，’96年產量有110多萬輛。荷蘭廠’97年目標為10萬輛，以歐洲當地需求為主。

    不同地區有不同策略，事實上，台灣是很適合生產自行車的國家，台灣自行車優勢條件就如同瑞士—雖然工資高，但瑞士手錶仍然傲視全球。它們都是傳統工業，只是方法不同而已。

 拓展市場應先掌握差異性

    問：Giant模式的成功，帶給自行車業不少啟示，未來在自創品牌、海外設廠、接近市場設點等經營型態都將逐漸增多，是否請你給予台灣業者一些建議。

    答：現在Giant OEM與OBM的比例是35:65，有自己品牌當然有自己的空間，不過相對的壓力也大；一帆風順固然令人羨慕，但有誰知道前面的努力和辛酸？大部分的人只看成果而忽略過程。

    不管是在美國或歐洲設點，都要量力而為，不要只看到別人的成功表面，如果以為在美國做就可以順利的話，未免就太小看美國人了。市場、文化的差異，都是進入前要去了解並設法適應的，它需要時間去調整。我也很訝異不少台商進入歐美設廠就以高檔做訴求，他們可能忽略市場的自我功能。就像Giant到荷蘭設廠是經過長期計劃，而且我們在歐洲已有業務基礎。

發揮團隊作戰精神為方向

    問：荷蘭Lelystad廠營運後，其零件的採購有何計劃？

    答：巨大國際化的同時也兼具本土化，所以我們也會向當地購買零件。自行車可以說是與時間在競爭，在這個前提下，如何掌握競爭優勢，發揮團隊作戰精神是巨大所努力的大方向。

    問：近幾年來CD-ROM(光碟)、Internet、個人電腦的使用已成一股趨勢，它們對自行車將有何影響？

    答：這二年確實經營會很艱辛，但要能加以整合才能長存。雖然CD-ROM、Internet已蔚成風氣，但這些都要花費從US$1,000~US$2,000不等的費用(實際上的支出也許更多)。它們將抵掉好幾輛自行車，而且也會佔去不少時間，所以對自行車的業務反而有不好的影響，就像以前任天堂電視遊器流行時，也瓜分掉不少自行車的業務。

 巴西Sundown併購CR目標115萬輛

    巴西稅法一向是說改就改，往往給進口商造成相當大的困擾，不過，巴西Sundown卻毫不受影響，反而是越做越順手，越搞越大。

    ‘97年初Sundown併購CR後，總經理Mr. Rolando Rozenbium就CR Junior與該公司另一位股東同行拜訪台灣，一方面向台灣業者宣佈此一新動向，另方面也與供應商談價格、付款條件，所以有廠商表示，國外廠商規模越大時，我們供應商的籌碼就越小，條件也越來越差。

    去年Sundown產輛約80萬輛自行車，CR也有20萬輛，所以兩家合併產量就有一百萬輛，這個數字在巴西是直逼Caloi，因此，有人認為未來巴西市場中，Sundown與Caloi將會有一番大廝殺。

    Sundown總經理Rolando表示，巴西年銷售量是在5~6百萬輛左右，其中MTB約有250萬輛，不過，他也表示MTB已正在下滑中(約下降15%)，Sundown ‘97年目標為115萬輛。