自行車零售商教育座談會特別報導2 健全的營運計劃能為您

圖、文◎編譯小組

身為商業經營管理方面的卓越演講人之一，Georg Morrisey告訴我們，時代在改變，而且改變得非常快速。針對即將來到的下一世 紀，零售商需要檢討他們作生意的方法，才能對未來大不相 同的商業環境做出預測和計劃。

　　而這也就是所謂的策略性計劃。他表示：「在策略性計 劃中，你的觀察必須要超越目前所面臨的短期性問題，而建 立一個未來的目標。」

　　Morrisey告訴參加自行車零售教育會議的零售商，計畫 的過程必須是持續的，要利用直覺，也必須進行分析。

　　他解釋道：「在計畫開始時，可說完全只是一個直覺的 過程─我們想要達到的地步是什麼？然後就是分析的過程─ 要如何達到我們想要達到的地步？」

　Morrisey認為，從直覺到分析的計畫過程，可分為三個 步驟：

1.針對此計劃的策略性思考

2.有關實施的長程計劃

3.邁向成功實現的戰術性計劃
為了有組織地掌握計劃制定，有幾個步驟是零售商在制 定計劃時可以運用的。

策略性思考

＊個人的策略性想法。涵括過去幾年來，引導你判斷和 決定未來方向的經驗。

＊公司的策略性思考。須要協調職員們不同的創意想法，並集合大家心力於共 同的目標，企業才能以一個能滿足大家關切重點的方式邁向未來。

＊你的價值觀是什麼？價值觀代表著那些引導公司邁向 成功旅程的經理人員的哲學思想。

＊任務說帖可以詳細陳述企業的經營理念、本質、成立 旨宗、目標客戶群以及執行這些功能背面的原則與價值觀。

＊以十個字以下的目標聲明，表達出你希望未來您的商 店，在顧客、員工、投資人等的眼中，是個什麼樣的商店。最好是好記、容 易朗朗上口的詞句。

＊利用策略可以規範出公司的經營方向、動力和其他決 定未來產品、服務和市場走向的因素。

長程規劃

＊長程規劃在決定你未來必需達到的成長目標時，需要 直覺和分析。

＊找出對你而言的重要策略部份。這些是你和員工在可 見的未來需要注意的地方。

＊對重要的議題進行分析。這個過程可以幫助你找出外 在的機會和威脅，以及內在的力量和制限。了解這些，可以引導你和員工運 用策略、實現任務。一旦設定出這些議題後，通常需要一年以上的時間來解 決問題。

＊檢討重要的議題，包括市場滲透力、員工技能、投資 報酬率、利潤比率和成本管理。

＊訂出長程目標。長程目標代表你在未來特定時間裏想 要達到的策略性地位。

＊制定策略性行動計劃。這可為你在邁向長程目標時， 確立出所需要的主要步驟和里程碑。

＊實行策略性計劃的檢討評估，一旦有需要，則修正計劃。這雖然不是計劃的 構成要素，但是，這是確認計劃的有效性和是否經得起考驗的重要步驟。

戰術計劃

＊戰術性計劃清楚地訂定出你和你的企業所要達成的目 標。何時達成？如何去作？以及各工作項目的負責人。

＊訂出主要的成效區域。這些是在推動計劃期間，你優 先需要達成目標成效的地方。

＊再次運用重要問題分析法，診斷出公司目前的營運表 現，及明年會對企業帶來重要影響的特殊問題。

＊訂出主要營運指標。這些指標在各個你希望訂出特定 目標的主要成效區域中，可做為測量的因素。

＊記住，目標是一個你可以在計劃預定時間內達成的一 個特定、且可衡量的成果。它會出現於一個或一個以上的你的重要成效 區，並配合一些你的重要營運指標，而成為主要的測量因素。

＊制定行動計劃。行動計劃代表為達成每個目標，所需 要的特定行動。

＊再一次的，針對計劃做檢討，以杜絕計劃制定過程所可能發生的漏洞。這種 作法可以確保你所設定的各項目標，均可確實轉化為實際行動以邁向成果。

　　根據Morrisey的說法，制定策略性計劃和其他一般計劃 並沒有什麼不同。他說，策略性計劃，需要訂出希望實現的 事項及一個確實可行的方案，以確保計劃能得以推動執行。

為何要做營運計劃

　　研討會中的另一位講師Al Polfer在他的報告中也再次呼應了營運計劃的重要性。A1 Polfer專門協助公司行號做業務規劃。而他最常聽到零售商 所提出的一個問題便是：「為何要作營運計畫？」

　　Polfer的回答早已胸有成竹：「有三分之一的企業經營 不善，而且是在營運的頭三年內就面臨失敗。此外，他們大 部分都是從一開始就在收支平衡邊緣掙扎。我們稱這些投資 者『活死人』。」

　　Polfer是佛羅里達州中央大學中小企業發展中心主任。 他指出，百分之九十八的新企業從未寫過營運計畫。

　　在自行車零售研討會上，Polfer告訴與會的零售商，營 運計畫對已開始營運的公司和新成立的公司都是同樣重要的 步驟。

　　他說：「這是個好機會將所有的事寫下來─你要發展的 業務？在何處發展？及你想怎麼做？大部分的人寫完營運計 畫後就把它擱在抽屜裡，因為他們不曉得如何運用它。你必 須把它想作是一個生命體，而且是正在進行的過程。」

　　零售商必須作營運計畫的原因有三：

* 紀律性─營運計畫迫使許多零售商必須誠實的去評估公司的未來性。

* 可行性─營運計畫使你仔細去思考一些基本的問題，如「我賺的錢夠生活嗎？」 「我的投資能得到全理的回收嗎？」

* 比照性─營運計畫讓零售商把想做與正在做的事和當今業界的標準及鄰近的競 爭對手做比較，例如，相較於全國自行車經銷商協會所做的營業成本調查的 年度報告，你的商店表現如何？

SMART的五項標準

　　Polfer希望零售商們在做營運計畫時以「SMART」這個 字集來做自我評估的標準。它代表了擬定營運計畫的幾個重 要原則。

　　S─Simple，簡易性。不論為自己或貸款者做營運計 畫，避免使用太多行話。

　　M─Measurable，可量性。為評估未來成效訂定可測 量的標準。

　　A─Accountability，可靠性。評鑑誰可以承擔公司主要 業務，以及評估他們表現的標準應為何。

　　R─Realistic，實際性。評斷此業務能否在地方市場獲 利。

　　T─Time，時效性。評斷何時須完成目標，如此可以避 免缺乏時效的計畫。

　　許多顧客帶著別人為他們做的營運計畫來找他，Polfer 認為，營運計畫必須由自己來做。他說：「是不是自己做的 計劃是很明顯就可看出的，每次我一開始問他問題，就可以 知道他跟本沒看那份計畫。」

　　「你不能讓別人來替你做，你必須完全熟悉每一個過 程。你不能只是請一個顧問，再把他做的拿來當作你自己的 用。」