巨大總裁劉金標專訪
|
 |
在全球自行車業一片不景氣聲、大廠紛傳財務危機與易主之際，巨大多年來堅持專 注自行車本業，積極建立自創品牌、國際化經營並力求突破，因此能在不景氣中持 續大幅成長，充分展現巨大集團高度的競爭優勢。誠如劉金標總裁所言，「巨大清 楚自己的定位，知道自己在做什麼！」對於產業外移可能造成台灣自行車空洞化的 疑慮，劉金標表示，「台灣的優勢是要靠我們創造出來的，不會從天上掉下來！自 行車是萬年產品，將來我們的子孫還是要做自行車。」巨大2000年自行車總產量 達412萬輛，展望今年，總生產量繼續擴增為450萬輛。
圖、文◎陳柏如
問：劉董事長感覺愈來愈年輕且氣色很好，還持續騎電動自
行車上下班嗎？
劉金標：要活就要動，常運動身體自然健康。我現在每天還 是騎電動自行車上下班，除非遇到天氣不好才沒騎，每天騎 車運動，整個人感覺很有精神與活力。
問：巨大集團去年的整體表現與今年的目標？
劉金標：巨大全球四廠去年總共生產 412萬輛自行車，其中台灣總廠96.5萬輛、中國昆山廠210.5 萬輛、巨鳳廠87萬輛、荷蘭廠17.5萬輛。展望今年，總生產量將繼續擴增為 450萬輛，包括台灣總廠85萬輛、昆山廠250萬輛、巨鳳廠87 萬輛及荷蘭廠28萬輛；台灣總廠銷貨淨額預估為56.3億元，集團營收預估為台幣 158億元。
而在轉投資海外銷售公司中，由於巨大在全球各主要市場已經建立 良好的行銷通路和品牌形象，去年包括美國子公司也開始轉虧 為盈，業績顯著成長，全球所有銷售公司均有獲利且持續穩 健成長中，尤其以中國子公司之銷售成長及獲利最大。
問：不景氣中，巨大一枝獨秀，談談巨大 持續成長之道？
劉金標：巨大真正落實國際化經營管理，並堅持自有品牌與 OEM並重的生產與行銷。巨大在中國大陸9年多的耕耘與努力，功夫全下在市場行銷上， 才讓捷安特成為中國市場屬一屬二的高知名度品牌。我想， 企業成敗的關鍵不在於製造，比的是強大的品牌形象，比的 是在行銷、管理上的投資以及清楚的定位與正確的決策。
巨大十餘年來致力於跨國經營，在全球各地廣設銷售通 路及製造工廠，已經逐漸顯現績效，其中尤以捷安特中國表 現最為突出。
去年捷安特大陸內銷近100萬輛，比起整個市場3千萬輛的需求，捷安特還有很大的 成長空間。連續虧損了13年的美國子公司，由100萬美金的 資本額虧損到3千多萬，巨大還能一路堅持下來，勵精圖治，終至轉虧為盈，全球企業 能像巨大這樣經得起長期虧損卻仍咬緊牙根苦撐不放棄的寥 寥無幾，因為巨大永遠知道自己在做什麼、該做什麼，這就 是巨大贏人家的地方。
問：巨大的品牌行銷策略？
劉金標：巨大每年投入總營業額的5%作為全球行銷費用， 擁有Giant Global Racing Team和Giant BMX Racing Team參與世界級的職業競賽，並自`98年開始贊助全球排名前三名的西班 牙ONCE車隊，角逐環法賽冠軍寶座。目前，捷安特在台灣與中國大陸是第一品牌，在歐 洲是三大品牌之一，在美國是五大品牌之一，在日本、澳洲、加拿大、荷蘭為最大進口 品牌。我們在全球50餘國，共有10,000個經銷服務點。
問：巨大的研發腳步？
劉金標：每年巨大投資在研發上的費用佔營業額的2%，巨 大在全球有150位專業工程設計人員，包括英國國寶級設計 師Mike Burrows。我們的作法是以台灣研發總部為主，結合在歐美成立的商品研發中心同 仁，作國際性的聯合開發，分工製造。以顧客需求為導向， 以Global Giant、Local Touch為原則。除開發70%的國際車種於全球同步上市外，並計對各 地市場的需求開發30%的Local車種。
問：巨大的中長期目標？
劉金標：凡事要「專」才會「精」，巨大多年來一直專注自 行車本業的發展，永續生存是我們努力的方向，因為我們的 子孫也還要做自行車，所以我們必須先幫他們舖好路。「不 做最大，只求最好！」未來，巨大希望成為全球最優秀的專 業自行車公司，並讓「Giant」自有品牌成為全球自行車最成 功的三大領導品牌之一。在電動自行車方面，我們亦積極卡 位，立志成為全球E-bike的主要供應商與品牌。
問：巨大在電動自行車的發展？
劉金標：電動自行車屬新趨勢產品，有潛力但還不成熟，在 電池、續航力、成本方面的瓶頸都有待突破。繼成功推出Lafree 電動車並年年獲獎後，巨大今年再接再勵推出Lafree Think，亦榮獲台灣精品與公會創新獎的肯定。今年7月開始，捷安特中國廠亦將開始生 產電動自行車。
問：巨大在內部管理上的提昇？
劉金標：隨著網際網路的潮流，為有效提昇內部管理與效 率，巨大亦積極推動內部E化、電腦化的腳步，巨大引進產品 發展管理系統的電子商務軟體，以幫助公司更有效掌握新品的開發時程，並降低管理成 本，我們計畫今年到明年會投資1~2億台幣於建構巨大E-business的架構。此外巨大十分 重視功能別的充分授權與分工，並落實MBO目標方針管理。
問：巨大在中國大陸的耕耘？
劉金標：巨大之前並未將大陸列入國際市場版圖，改革開放 後，經過謹慎觀察、確定中國不會走回頭路，我們才決定去 投資。當年投資捷安特2,000萬美元不算少，不像有些小案 子可以邊打邊跑。以大陸的工資水平、製造成本，等它在國 際成了氣候，台灣恐怕就沒有競爭力，所以巨大搶先一步去 卡位。
捷安特經營的是全球市場，大陸市場就不能空白。巨大去大陸投資，不是在台灣喪 失競爭力才去。捷安特在上海、杭州、廣州等大城市設有18家直營店，20家省級代理 商、300多家專賣店及600餘家店中店，行銷據點合計約1,000 個。除青海、西藏及甘肅外，到那兒都看得到、買得到捷安 特自行車。
繼捷安特後，巨大在1993年再與上海鳳凰自行車合資設立生產童車的巨鳳自行 車；1997年在昆山設立生產鋁管、鋁圈的泉新金屬，持股100% 。兩岸四廠與荷蘭廠有效整合，將能發揮全球分工的最大效益。鋁合金市場很大， 泉新未來肯定會與捷安特成為巨大在大陸的兩大支柱。
問：台商大量湧進華東設廠，市場胃納有限，僧多粥少，該 如何自處？
劉金標：台商一窩蜂到大陸設廠，規模與投資都是台灣母廠 的好幾倍，但全球市場這塊大餅有限，並沒有因台商增加產 能而變大或衍生出另一塊餅，因此終究有人會註定沒飯吃， 大家要有心理準備，這樣無限制的擴充，對業界亦是不健康 的發展。台灣多以OEM代工為主，因此有其缺點與悲哀，大 家沒有自主性與籌碼，加上缺乏市場訊息，也無法掌握利害 性，而且代工市場很容易重疊並產生過剩的情形，因此OEM 廠終日只能在低價競爭與跟著客戶跑的漩渦中打轉。企業必 須擁有自己的品牌才有根，才能永續發展。大家也要有共識，今天在台灣無法競爭之 下，不是到大陸去就能生存下去，一切只是又換了一個新戰 場，所謂優者生存劣者淘汰，大家必須要更努力、更爭氣， 才不會白去。
問：歐美大廠財務危機頻傳，業者亦受累不少，如何因應？
劉金標：歐美品牌在經過前幾年的大財團購併洗牌後，由於 外行領導內行，因此問題層出不窮，幾乎都經營的不是很好。
台商普遍的問題在於把財務資源拿去爭取客戶的訂單， 大家不斷用D/A延期客戶付款時間，寵壞客戶、也埋下日後 財務危機的連鎖反應。用放款條件來爭取訂單，公司的財務 風險太大了。台灣人有句話說：「不賒不成店，賒了店不成」，所謂「欠錢跑主顧」， 大家必須懂得拿捏、懂得自保，要清楚掌握並堅守住自己的底線與停損點。錢難賺，大 家不要再拿肉包子去打狗了！
問：大品牌經營不善之際，巨大是否有購併之意？
劉金標：不會。我們努力耕耘Giant 品牌已15年，在全球也已躋身前三大領導品牌，所以暫不考慮再購併其他品牌，不 過現在的確是一個買品牌的時機，但業者必須要有經營國際 化品牌的能力、財力與準備，否則只會成為負擔。像之前的 安聯就是前車之鑑，一定要謹慎。
問：兩岸分工的經營模式下，業者要如何定位？
劉金標：以巨大來說，我們總部設在台灣，同時投資先進國 家與開發中國家，跨國企業經營。大家千萬不要忽略台灣小 的重要性與功能，我們在台灣有高度的彈性與方便性足以掌 控全球的營運，在先進國家我們著重行銷、品牌形象，藉重 其研發與技術know-how，不斷蒐集市場的資訊，以設計最符合市場需求的高附加價值產 品。在開發中國家，則充分利用其量產與土地、人工成本優 勢。
我認為，若只有製造外移，行銷、財務、研發、know-how先留在台灣再慢慢調 整，是很理想的組合。
繼日本、美國相繼停止製造之後，台灣業者也必須面對 台灣已失去「量產」優勢的事實，大陸已經成為世界的工廠，到大陸去，是時勢所趨， 競爭只會更激烈。
問：大家幾乎都外移了，台灣自行車還有幾年好光景？
劉金標：就經營的角度，製造只是整個企業價值鏈上的一個 環節，在台灣除了量產，能做的事還很多！大家應該停止懷 念過去美好的日子，要正視問題，要積極突破，要避免資源 浪費，要下功夫研發創新性的新產品，並能真正符合市場想 要的。台灣的競爭優勢是要靠我們努力創造的，不會從天上 掉下來！以後，我們的子孫還要吃自行車這行飯，我們要先 舖好路。
知識經濟時代，比的是創意、是腦力、是人才、是資訊，每個企業的生存之道不盡 相同，但只要肯做，就會有飯吃。
