開創KMC的下一個24年榮景 吳盈進的競爭哲學

24年前，桂盟KMC創辦人吳能明董事長毅然投入自行車與機車鏈條的製造，除帶 領業界披荊斬棘、前進大陸設廠，並完成KMC的全球化企業架構，對於提攜後進 更是不遺餘力，吳董事長不但成功打響KMC的自有品牌，更使KMC成為全球最大 的自行車鏈條廠。如今，第二代成功接棒，吳盈進總經理力求突破，在統籌整個集 團六大廠的國際化分工運作之際，吳盈進冀望帶領KMC走向更寬廣的領域，讓 KMC再有24年、甚至永續的好光景！

圖、文◎陳柏如

您對今年全球自行車市場的看法如何？

我對今年全球市場的景氣實在不看好，尤其是美國市場，據統計今年第一季的銷售 比去年同期衰退了20%，經濟不景氣、天氣不好（好幾州還 在下雪）都是主因。其實景氣低迷、買氣差的情況從去年第 四季就已經開始，過多的存貨加上滑板車的衝擊，相信今年 的銷售表現好不了。再者，大廠財務危機頻傳，而台商對美 國市場的依存度又太高，風險很大，禁不起一點風吹草動， 這也是業界的隱憂。其他市場倒是沒有大變化。

找出自己的核心競爭優勢

依您之見，如何才能在不景氣的大環境中突圍？

業者應該努力找出自己的核心競爭優勢！買主的要求不外乎「品質好、交 期快、服務週到、研發迅速、價格具競爭力」，業者只要具備其中一項， 就有競爭力。除了強化自己的核心競爭優勢，更要懂得整合資 源，做最有效的分配，例如充分運用官方組織、學術研究單位、研發中心 以及媒體的資源、設備、研發技術與資訊，對強化企業本身 的體質與競爭力都很有助益。

台商基於成本考量一批又一批湧入大陸設廠，對產業是福是禍？

傳統產業在台灣已經沒有競爭力，已是不爭的事實，面對全球化的激烈競爭，業者 需要尋找更合理的製造成本、需要靠近市場，因此不管選擇 大陸、越南或其他地區設廠，都勢在必行。只是業者不能只 單純的考慮成本的問題，若永遠只是追求低成本，便很容易 因地域的改變，而必須不斷逐水草而居。

許多業者缺乏前瞻性思考，往往只考慮到眼前而走一步算一步，海外設廠實在草率 不得，畢竟企業追求的是永續經營，而非打帶跑，所以事先 的謹慎評估與佈局以及事後的用心經營很重要。生產基地轉 移至大陸並不保證就可以生存，台商還是必須努力不懈，積極追求差異性與特色，才不 會被淘汰。

兩岸如何定位？各自的核心競爭力何在？

台灣應該著重在少量多樣的高附加價值產品的開發，台灣必須提供全方位的服務， 就像到中藥店抓藥一樣，一帖藥裏面什麼都有。而大陸的優 勢在於量產少樣多量的中、低價位產品。就像業界目前積極 推動的三N運動，強調新材質、新功能、新用途，這些都是台灣的競 爭優勢。做生意就像開餐廳一樣，要常常推出新菜色，且選擇性要 多，客戶才會有新鮮感，也才能滿足不同客戶的需求。自行車是群聚工業，要集合眾 人之力一起努力，大家才能共存共榮，所以業者間的互動與 交流很重要，我認為兩岸的自行車公會也應加強合作與結盟，才能共同促進兩岸自行車 業的向上發展。

競爭永遠會存在，在這個領域，只要你有本事比別人撐得久，就是贏家。至於要如何比 對手撐得久，比對手獲利更多，就必須要知己知彼，要懂得佈局與謀略，才能跑得比對 手快，不讓對手有機可乘。

打造最有價值的產品形象

KMC去年的表現？今年的目標？

KMC去年自行車鏈條的產銷為6600萬條，機車鏈條1800萬條，工業用鏈條 600萬條，鏈條總產值為30億台幣。KMC越南廠已於3月投產，以 機車鏈條為主，看準東協市場，同時配合當地台商組車廠的需求，生產部份自行車鏈 條。預估今年營收可望微幅成長。2001年自行車鏈條的產銷目標仍為 6600萬條，KMC積極要提升的不是產量，而是「產品價值」與「品質」，這 是企業應有的責任與態度。

您認為KMC的核心競爭力為何？

財務穩健（自有資金充裕）、產量規模（低成本優勢）、接近市場（在歐洲與美 國皆設有分公司，生產、行銷、服務當地化）、國際化分工、不斷研發、追求產品的價 值最高。KMC自行車鏈條在全球市場的佔有率已近7成，目前我們致力於打造 KMC鏈條能被市場認知肯定為最有價值的產品形象，這才算成功的產 品。

比別人撐得久 就是贏家

您的經營理念？如何在競爭中脫穎而出？

我常跟公司同仁說一個小故事，話說有2個人相偕去爬山，得知山中有老虎，其中 一個人便先跑去買了雙運動鞋，另一個人不屑地笑道：買運動鞋有什麼用，根本是多此 一舉，反正也跑不過老虎！買鞋的老兄便說，雖然我跑不贏 老虎，但是我可以跑贏你啊！那我就有生存的機會。這就是 競爭的本質，競爭永遠會存在，在這個領域，只要你有本事比別人撐得久，就是贏家。 至於要如何比對手撐得久，比對手獲利更多，就必須要知己 知彼，要懂得佈局與謀略，才能跑得比對手快，不讓對手有 機可乘。

在完成全球六大生產工廠與歐、美兩處發貨倉庫的國際化佈局後，KMC下一步規劃 為何？

`89年KMC便開始到深圳設廠，之後因應業務需求又陸續在深圳、太倉設立二、三、 四廠，`99年又新增第五大海外據點－深圳岳盟廠，以生產 機車鏈條為主，第六大據點則為越南廠。生意與競爭是無國 界的，因此KMC也積極跨出去，不斷尋求在生產、製程、行銷、服務等環節上的合理化 分配，也不排除多角化發展，才能有效提升競爭力與市場佔 有率。

在管理上，我一直很推崇Nike的產品策略，Nike把單純 的運動鞋產品線作了很細的區隔與切割，如同樹狀圖般的專 精化，推出男用網球鞋、女用慢跑鞋、男用高爾夫球鞋等， 讓消費者感覺更貼心，更專業，無形中也創造出更多的需求與異質性。 Nike在每個分支出來的專業小領域中，再針對其特定的客戶群與產品特性去 研發與行銷，讓每個小領域的產品線都能成為世界第一！他 們成功的切割哲學給我很大的啟示與激發，這也是我積極想 推動KMC轉型與更上層樓的方向。當然大企業本身有其優勢 與財力、人力、物力可以多管齊下、面面俱到，至於小公司 就必須找出自己的唯一核心優勢，全力集中資源與心力專注 於一個目標上，才會有成功的機會。

承先啟後、發揚光大

您對自我的期許？

24年前，我的父親吳能明董事長決定踏入鏈條這一行，在他的胼手胝足、用心經 營下，KMC成為全球首屈一指的自行車鏈條大廠，父親也深 受業界的敬重與推崇。24年後的今天，我接下承續KMC的棒 子，心中絲毫不敢鬆懈，我常常藉由其他產業佼佼者的成功 故事去思考如何才能帶領KMC再有24年、甚至永續的好光景。

商機無所不在，就看企業領導人有沒有敏銳的洞察力與 前瞻性。比別人看得準、想得透、動得快、撐得久，是我對 自己的期許。