台灣自行車產業的願景

文◎吳裕堯

一、 1974年的台灣自行車產業

「拒修、拒賣台灣製腳踏車」的標語告示掛在美國自行 車店門口，正是卅年前台灣業者親眼目睹；人家懶得和你握 手，也是真真切切的經驗；1974年之前，連做生意的機會都微乎其微，台 灣自行車產業就這麼起步。

當時美國國產的自行車重量都相當重，開放進口時，規定進口車依 重量分級課關稅，重量低於36磅的課5.5%，超過的則高達11%。本以 為設立門檻可以保護本國產業，到頭來卻等於是自殺。

日本和台灣的輕量自行車大舉湧入，攻克美國市場。後來日本不肯為 BMX這種小車子學習電銲，送給了台灣廠商大機會。

二、 2001年的台灣自行車產業

現在幾乎所有自行車產品都是MIT的天下。在這卅年內，台灣以輕量自行車擊敗 美國製造商；以BMX超越日本；1980年代靠著MTB登山車登陸自行車的發祥地─歐 洲；最後避震、輕量化的流行，以鋁合金車架橫掃全球。

每一個階段都代表了一種新興車種的流行，每一種車種都代表了一個新的商機以及 新的技術要求，台灣廠商都抓到了機會，也做到了技術上的 與時俱進。

三、 壞景氣的低氣壓

可是最近幾年來，台灣的自行車總體出口量逐年下滑，廠商普遍外移，國內景氣 不佳。表面上，外國評論家仍覺得台灣廠商於2001台北展顯現相當樂觀的樣子，實際上 卻籠罩著低氣壓。而低氣壓到了上海展更加明顯。

其實，2001是自行車的另一次的全球不景氣，充斥著「二低三高」現象：訂單少、 價格也低是為「二低」；「三高」則是呆帳、廠商外移及大 陸的威脅不斷升高。

四、 空前活躍的30年

攤開自行車產業的歷史捲軸，1970年代到2001年堪稱是「空前活躍的 30年」。其間產業變化起伏，產品發現創造，多采多姿。自行車產地 流轉遷徙，製造國成了消費國；自行車的面貌、騎乘方式、到達的地理範圍全般大 開。

前三次大不景氣，雖「逢九必凶」，卻也每每能逢凶化吉。回看這段歷程，可以 看出一些自行車本身以及產業的演變脈絡。

1. 「新用途」是「新產品」與「新技術」的驅動力。

自行車的使用方式的擴展，是加州一小撮人不斷的去嘗試新用途、新玩法，以致車 子及零件的功能必須不斷翻新，達到新要求。玩家們就在車庫、工作室自己動手改裝， 玩出新花樣，也創造了新零件。

1960年代美國的柏油路舖設已經普遍化，自行車不再怕變速器卡滿了泥巴，「 Bike to Nature」的想法和風氣隨之而起。林董這些業者到了美國參展，看到假日時好多美國父 母親們帶著孩子、載著車子往郊外去參加正流行的BMX比賽。

賽場旁邊並不像現在多半是贊助商的公關宣傳攤位和帳篷，而是保險公司、醫生護 士及救護車，一個賽前做意外險生意，另一批人立即處理儘 管全副武裝、仍然摔得頭破血流的小朋友。即使如此，玩車 的人照樣樂此不疲。

而現在每一種車種都經過了一番演變。

2. 「新產品」與「新技術」給新廠注入「新生命」

玩家們發現、嘗試新玩法，在車庫工廠做出新產品。小公司的開發，最後由大公司 來收成果實，辦比賽、贊助車手、促銷宣傳、做廣告，吸引 更多人參與，造就一個新的流行、新的市場。就像BMX、登山車及避震車，在不同的時 間點，開拓了另一個新世界，讓廠商重新開始另一波西部大 拓荒的淘金之旅，走出前一次的不景氣。

不斷的找新用途，為了零件的新用途及功能要求，而必須引進新製造技術，工藝上 就有所突破；而不斷的產生新產品，由大公司推而廣之，創 造環境和流行，才能不斷的吸引人們參與活動及消費，形成 市場的活性循環。

前一段流行不再有吸引力，市場已經飽和，又重新來了新產品的刺激，吸引原來的 人，甚至新的一批人加入。

3. 「快速反應」是台灣自行車業脫穎而出的祕訣

1972年台灣廠最大的對手其實是韓國。當時韓國和台灣在爭取外銷市場上激烈競 爭，而且韓國工業界素來和日本有著連帶關係。

但台商要什麼就能給什麼，給更好的而且很快就能做出來，自作聰明的美國以重量 為課徵關稅的依據，反樂了台商，害慘了自己本國廠商。

燒木炭進行熱處理、軸承一根根車出來，即便是土法 煉鋼，早期的台商就是有辦法達到要求。高度的彈性也是一 項主因，日本不看好BMX，不願屈就學電焊，機會轉手給了台商；之後 MTB及避震車的流行時，廠商也能夠及時於氣銲、鋁合金銲接及鍜造技術 有所突破，以輕量化車架和零件攻城掠地，走向世界。

品質上，客戶的素質有多高，台灣廠商的素質就能提升到同等級。

全球化競爭

4. 全球化造成集中化（併購及合併）的趨勢

卅年來，世界經濟先後有三大趨勢：

1. 民營化(Privatilization)：國營事業民營化，國家壟斷專賣的 範圍大幅減少，私有企業興起。

2. 自由化(Deregulation)：全面自由市場經濟化，解禁開放， 市場成為最重要的決定因素。

3. 全球化(Globalization)：網際網路等新興科技，加速時空疆 界的崩解，也形成並擴大了經濟上的競爭模式和複雜性。

自由化和全球化都造成企業之間的併購及合併的集中化趨勢，但是自由化時期的市 場解禁，和現在面臨的情形、手段及目的卻完全不同。

自由化時，同樣以中小企業為主要型態的日本公司，上市公開募集資金的同時，為 了避免外資藉由股票持有比例的操作，輕易取得經營權，於 是彼此合併、交叉持股，而形成了經營項目多元化，結構龐 大的企業集團，同時形成規模性的競爭力。

網路時代裡，競爭場域放大到全球，企業必須擁有並動員極龐大的資源，才玩得起 這種全球巨人與全球巨人之間的對抗。

林董事長以運動會為比喻，說明自由化與全球化競爭的差別。

自由化的競爭，好比學校運動會，有很多獎牌有很多贏家，優秀的選手還可以再參 加更高層級的比賽，鄉運、縣運、全國運動會，挑戰更高的 勝利。自由化時期，商場裡有很多贏家，在不同領域、不同 層級裡都有很多佼佼者，只要有能力都可以脫穎而出，甚至 進階挑戰更高的領域，以贏得更大的報償。

自由化時代併購的情況很普遍，很容易透過股票而經營權易手，創投公司經由操作 得手後，只看報表，只看短期績效，而不是專業經理人，他 們也不在乎產品，時機一到就再將公司拋售出去。

全球化的競賽則是奧運會，只有一面金牌，一個競技場，只有少數人有資格參賽， 最後也只有一個人獲勝。全球化的商場裡，最終只有少數大 型企業的對抗。

5. 產能過剩是景氣衰退的主因

每一次的不景氣，主因都是市場飽和。新需求新市場形成後，不斷有廠商加入，產 能不停地擴充，同質性產品大量流入，供給過剩，市場終究 飽和阻滯。緊接著便是許多公司倒閉，大淘汰。

1972年，台灣約有200家自行車公司成立，1974年的風暴卻也吹倒了約 200家公司。1974年美國長島有一家組車廠盛大開幕，還有不少台 商應邀參觀，半年後就聽到倒閉的消息。

清理戰場，淘汰掉體質不良的公司，是市場飽和、產能過剩後，重建市場秩序的必 然過程，2001年這一次也一樣。

五、 2001年風暴的本質

卅年來，自行車的使用，作為交通工具的一直減少，增加的是運動的人口。人 口結構也可以反映自行車使用方式的改變。

1974年的人口結構大致呈現金字塔型；戰後嬰兒潮的出現，使得 1984年到1995年的人口組成接近子彈型，各年齡層的人口比例較平均； 2001則進入了老年化社會，高齡人口佔大多數的倒金字塔結構。

今天，自行車面臨了其他娛樂形式的強烈競爭，電玩、網路、健身、 SPA及高爾夫等更好玩更有吸引力的東西，都大大地搶走自行車運動 人口。

1. 市場成長趨緩

自行車運動用途的增加是推廣促銷及環境改善的結果。 1960年代，美國的柏油路面的舖設普及化，和戶外騎行「Bike to Nature」的風潮的興起；登山車的誕生更讓騎士上山下海無所不能。

都市生活型態的改變、大眾運輸系統的建設，便捷的私人交通工具，都取代了自行 車的通勤代步角色，在在顯示卅年來自行車的蓬勃及需求量 的穩定維持，是運動使用的增加。但是運動使用，到了現在 又因為其他娛樂形式的威脅而岌岌可危，登山車的後勁已深 受質疑，市場的成長趨緩，供給、產能卻還不斷的擴張。

2. 產能過度擴充

供給面不斷地擴充產能，遠遠超過目標市場的需求量。更加上同質性產品的滲透 力太高，一窩蜂地「Me Too」別人有我也有的跟進，加速市場飽和，估計起來，供給超過 需求的三倍。

產能過剩立即出現三個情形：

a. 價格破壞：美國人說的割喉式的價格競爭，彼此大開價格戰，降價求售是「割袍」之 痛，但不顧產業倫理，自相殘殺，則是破壞感情的「斷義」 了。

b. 欠帳：收不到貨款，供應商甚至還讓客戶延緩償付期。

c. 存貨：oversupply而滯銷，存貨是最難處理的。帶給了製造、供銷、行銷網及市場流動 性極大的困擾。

客戶倒閉，供應商首先面臨三大問題：

a. 應收帳款不見了；

b. 哪裡找新客戶填補空缺；

c. 存貨的處理。

降價求售是每個公司最大的立即危機，而存貨的處理 最棘手。林董提出了「SOI：Supplier Owns the Inventory」的概念，他說，存貨放在自己的倉庫裡和放在客戶的倉庫裡是 一樣的，即使上了展售架，只要消費者沒有拿錢來交換了去，貨品都不算真正賣出。即 使銷售出去，都不能保證供應商收得到帳。慎選客戶實在很 重要。

自行車是快速流行的工業，沒及時出清，一下子就換季了，樣式就沒人要了。林董 以太平洋的親身經驗說，1992年不景氣，因客戶倒閉而出不了貨的一批車架，一直到 8年後才以極低的價格轉賣出去，錢連付搬運工都不夠，更 不用計算多年來倉管等所耗費的成本。

3. 廠商外移及大陸威脅

外移反映市場需求，形勢使然，製造外移至成本更低的國家、地區，是國際分工的 必然趨勢，反映市場的需求，反映經濟規則。美國和日本等 原來的自行車生產大國幾乎都已全面撤出，由製造國變成了 消費國。

台商大陸設廠普遍化之後，產生了四個後遺症：

a. 自己的工人失業；

b. 協力廠沒有訂單，不得不由第二線站上第一線成為新的供應商、零件商，自謀生路。

c. 去大陸如果只為了市場法則，極易落入四個危機：產業降級；價格降級；品質降級； 及技術降級。

林董在上海展期間順道參觀了部分台商工廠，雖然不多，卻看到了一些現象，諸如 生產線猶如回到台灣的1970年代，沒有互相支援調配的彈性，同時也走不出龐大廉價人 力的迷思，做著極無效率、長期反而尾大不掉的事，因而有 此擔憂。他說到哪裡都以中心基地來經營，長遠的競爭優勢 才能把握，否則就只有一直追逐、遷移到成本更低的地區了。

對於外移現象，林董有4點看法：

(1) 尚不至於造成產業空洞化，反而有產業升級的現象。

出口量大幅銳減，今年還可能再向下修正。不過台北展有許多廠商展出的產品相當 有國際水準，更多的世界知名品牌請台商代工。更進一步的，國外廠商的產品創意，多 半請台商研發出成品。留在台灣的廠商反而有產業升級的現 象，漸漸走向高單價市場。

(2) 延伸台灣自行車產業生命，擴大台灣自行車產業網路是重點。

退出Mass市場，可以延續台灣自行車產業的生命。台灣廠商的能力足以去做那 25%，甚至5%的最高級的市場。

Mass市場非常在意價格，而大量低價必須由國際分工來抵消。專賣市場則非常重 視品質，是台灣廠商可以發揮的地方。

以目前大陸已設廠的、以及陸續將進駐的廠商情況來看，台灣廠商實在沒有再增加 產能的必要，更要緊的反而在於擴大台灣自行車廠的網路， 向市場延伸出更多機會，將供應鏈網絡化，拿到訂單和產能，委外製造，以合作形成產 能及規模，反而是網路時代商業競爭的新門徑。

(3) 造成工人失業及協力廠失去訂單，自謀生路。

不過外移畢竟會產生負面效應。協力廠的訂單少，尤其是主要廠商普遍外移之後， 原來居於二線、扮演加工協力角色的廠商，被迫自求生路， 而站上第一線，合作者反而成為競爭對手。新零件供應商的 紛紛出現，多半是這個原因。

(4) 盲目擴充，財務、管理和市場危機，勢必淘汰弱者。

市場的需求量有一定數額，甚至減少中，訂單和市場不知在哪裡，盲目地繼續擴充 產能，也是只是訂單的爭搶流轉，於是只有用更極端的手段 做為交換、取得訂單的條件，飽和市場更加失序，更容易導 致財務及管理危機，而體質弱者勢必要被淘汰。

(5) 大陸競爭威脅，言過其實

台灣廠商看到的和感受到的是大陸的出口量的不斷增加，深感威脅；可是從國外廠 商的角度出發，感受到的則是台灣廠商的威脅。

仔細看過上海展之後，林董覺得大陸廠商的威脅言過其實；畢竟彼此之間的競爭優 勢不一樣，目標市場也應該有所區隔。

4. 驅動下一波景氣的「新需求」與「新產品」尚未出現

a. 過去的幾次不景氣，都有「新需求」與「新產品」適時轉變局勢， 2001年這一次景氣可能陷入長期的低迷。

就自行車的發展而言，如同前三次的大流行（Big Boom）車種的出現已不太有可能，未來恐怕只有小流行（Small Boom），甚至只是另一種選擇而已（One of the alternatives）。車子的功能型式極度的分殊化，而非普遍 化、大眾化。

b. 電動車、斜躺車、舒適車、電子產品、鎂合金材料等都非新熱潮

電動自行車，甚至電動滑板車有著法令不確定性、標準的不統一的大困境；斜躺車 的實際銷量極小；舒適車也沒有特出的訴求。這些整車和電 子化零件、鎂合金材料，性質上都只是選擇之一而已。

c. 「可攜式車」可能是下一個明星，而非一般的折疊車

停車的困難和偷車賊的問題至今還是無解，Portable 「可攜式」自行車的概念，和Folding折疊的意義和方便性差 別很大，隨手攜帶，既不怕被偷，又不佔空間，出線的可能 性更大。台北展出現了許多各式各樣的折疊車款，可是折疊 車的市場並不大，似乎有再進一步思考及改進的必要。

d. 新需求、新創意來自市場，台灣並非趨勢的領導者，無創新力，方向錯誤，浪 費資源

自行車的演進來自加州一小撮人不斷的嘗試新玩法， 加州形成了一個特殊的市場風潮的發源地，卅年來，自行車 上沒有一項零件不經歷變革。

而台灣廠商並沒有原創力，通常以「做自己沒有做過的東西」就是研發，反而形成 一窩蜂跟進製造同質性產品。另一方面則是研發的方向錯誤，開發非真正市場所需要的 產品，造成不必要的資源浪費，徒做白工。

其中的主要原因是，台灣製造商和市場有距離，不了解市場，不了解客戶。須知， 找到了市場的需求再研發，才不會走錯方向，浪費金錢和時 間，尤其在現在的不景氣裡以及強調決戰速度的商業競爭裡，廠商更沒有重覆浪費的本 錢。

了解市場及其需求最重要也最便捷的方法就是經常和客戶保持聯繫。因為客戶就身 處在市場中，最清楚市場要什麼，他可以成為製造商的市場 耳目，隨時探知最新的第一手資訊。

所以林董特別強調「客戶關係的經營」（Customer Relationship Management, CRM），這是最要緊的，也是最珍貴的，是別人模仿不走的，也是生意手段難以取代 的。

抓住客戶等於抓住市場，製造商和客戶之間的關係除了生意往來，還有合作開發 產品以贏得市場的關係，自然是一個長期的價值衡量，而非 短暫的、計較一兩塊成本的關係。

而和客戶緊密互動、建立關係最重要的工具，就是沒有時差、沒有距離的網路電子 商務。

5. 行銷能力不足，電子商務落後

a. 台灣自行車產業是生產上的巨人卻是行銷上的侏儒

製造上超越美國、日本，甚至爭取到幾乎所有零件都由台灣生產的機會，行銷方 面卻一直沒有進展，因此品牌的資產取得也極微小。

b. 行銷的內涵應包括市場定位與4P：產品Product、價格Price 、生產基地Place及宣傳促銷Promotion。

行銷必須是市場地位和4P的個別闡釋、強化，以及彼此之間的條件配合、綜合創 造。

c. 新的企業經營模式：併購模式、巨大模式、合作網絡模式

全球化經濟時代裡，只有少數贏家主導市場，世界級企業的形成可以透過併購，將 對手一個個吃下來，或者獨立經營，一步步的成就為全球性 企業，如巨大模式。

全球化是一規模龐大的競爭，勢必有其代價。以中小企業為主體的台灣，自行車業 出現像Shimano這樣的世界大廠其實很有可能。對於無意追 求世界級規模或自認沒有能力的公司，可以透過其他的方式，如許多公司形成合作網 絡，以構成競爭優勢，並找到有利可圖的空間。

不想也不必去撼動全球化大巨人和構築自己大王國的廠商，他們找到自己能做得 好、做得久的那些惦惦吃三碗公半的生意。產能、公司規模 只是次要的、技術性的問題。

d. 網路時代的新商務模式

網路時代的特質，造就了新的發揮空間，自然必須善用新的商務模式，形成新的競 爭力本質。所以企業主必須趕快推動電子商務，裡由有三：

1. The fast beats the slow. 快速（反應）者勝過動作慢的人

2. Size doesn't matter. 公司大小無關緊要

3. Customer is the King. 客戶才是主角

飆速的商業環境中，領先市場和快速跟進的企業才能搶得先機，規模和產能都已是 次要的問題，特色及能力才是主要。

林董認為，電子商務是企業建立新商務模式，取得競爭力的重要工具，超越了單純 B2B及B2C的意涵。

電子商務是行動辦公室，企業主不管走到哪裡都可以立即了解公司狀況，立即指 揮；員工同樣隨時隨地立即反映、處理。

所以，電子商務是實踐「客戶關係經營」、服務速度，以及客戶才是主角的重要 工具。它創造了和客戶溝通對話最便捷的窗口，以及製造商 了解客戶需要、掌握市場動態的利器，快速反應、快速服務、搶佔商機、建立關係。

製造商和客戶變成了分工合作的夥伴，透過電子信箱傳送及修正研發設計圖，在網 上監看訂單處理及出貨情形。

客戶關係的經營比通路的建立還重要，通路的建立只是技術問題，客戶關係卻極為 難得。經營許多長期的小客戶，比贏得一個善變的全球化大客戶來得重要。

全球化裡，不比規模、不比資源，就必須靠策略取勝。

面對目前不景氣的對策有：

1. 瘦身：人事費用、存貨、沒有用的資產降到最少，減少不必要的成本持續消耗、浪 費；彈性生產，降低批次產量；不能放帳。放帳給客戶，等於是客戶的信用人，反而被 欠債的牽著鼻子走，公司自找麻煩。

2. 策略聯盟：許多小公司結合而成的網絡，來得比創造一家全球化大公司來得簡單、也 來得好。可以創造規模，也可以創造許多公司的適存空間。

3. 比競爭力與創意：別人無法模仿的在於經營管理、客戶關係的經營以及創意這些無形 資產上。過去台商競爭力的來源在速度，現在更可藉此電子 商務進一步發揮。

4. 產品研發：並非做沒做過的產品就是研發；找到市場、找到需求再研發，這必須確實 掌握市場動態的第一手資訊，一個很重要的方法就是，經常 和客戶聯繫交換意見。

5. 提升行銷能力：製造上已經有一定的成就，行銷能力、公關能力必須再加強，畢竟向 外延伸觸角的是行銷。

全球化少數生存的法則裡，就產業屬性來看，全球自 行車產業的總產值加起來，不過是微軟這類一家高科技公司 營業額的零頭，市場規模既小，又在萎縮中，這樣去掙得世界前幾大的代價，似乎不太 值得。

所以，爭搶全球化大客戶，製造大量化的產品，其附加價值及利潤並不高，同時必 然為人工成本、製造成本更低的地方所取代。

廠商所需選擇自己的戰場（良禽擇木而棲），不能做的產品就放棄，找到自己能做 的東西（弱水三千，但取一瓢），不斷的開發創造新戰場。

未來願景

1. 用途多元發展

追求驚險刺激的競賽車，強調更高的性能，玩家們上山下海、峭壁懸崖，超越極 限，新玩法都有可能是種新流行。

用於旅遊或運動的休閒車，強調舒適與可攜性，騎得更遠、方便以車接駁，甚至人 身攜帶，延伸旅行距離和範圍。

特殊用途車值得開發。即便Big Boom大流行已不太可能，但是用途的分殊化、專業化，提供更多的選擇性，滿足 更特殊的需求，如殘障用車、童車等。

2. 隨著人口老化及減少，競賽休閒車市場縮小，交通用途車也是如此。

過去30年，競賽休閒車市場是擴張的，交通用途是遞減的，從人口結構的變化來 看，加上其他運動、娛樂型式的市場分食，兩兩遞減可以預 期。

3. 全球化與市場滲透加深，使競爭更形激烈與不確定性。

全球化的經濟，競爭規模和激烈程度都遠比過去大，各個領域都能有所發揮的情形 不再，最後只有少數品牌獨大，也同時暗示產品的同質化、一致化，市場滲透力更深 更快，產品更新速度更快，生命週期更短。

4. 競爭力的基礎，其實在於對手難以模仿的技術上，以及品牌、技術及客戶關係這些無 形資產上。

產量很容易匹敵，產品很容易Copy，但它的Know now卻不易學得到，公司經營的能力也不是一下子模仿的走 的。在網路時代裡，品牌、技術及客戶關係才是最重要的競 爭力基礎。

尤其是客戶關係特別重要，了解客戶、懂得客戶，能夠掌握客戶，他才會長期和你 合作，不會為了一兩塊錢而翻臉。許多長期的小客戶，強過 一個不確定性高的大客戶，風險擔的也較小。

5. 產品的價值在設計、不在成本。內部累積技術不夠、要向外尋求。

30年來，自行車業每每能學習新技術，成為生產另一波大流行產品的關鍵。然而產 品的價值在設計，不在成本，電腦大廠的產品90%都在台灣、大陸組裝，自己處理最後 的10%，然而這剩下的關鍵10%的附加價值以及創造的利潤，卻遠遠超過那代工的 90%。

產品設計的靈感是培養的、而不是天生的，必須養成觀察的習慣，每天處理大量的 資訊，欣賞並質疑別人的產品。

6. 供應鏈網路化

產量上的擴張已經沒有必要，規模是次要。生產和行銷組合成供應鏈， 1.自製改委外；2.同質競爭對手成為合作對象，各自扮演好自己的角 色，由行銷能力強的、會經營客戶關係的公司取得訂單，分 配給各自專業的公司製造。

7. 台灣的優勢

三十幾年來，台灣能夠在自行車業創造一番天地，在卅年活躍的自行車史裡扮演一 個重要的角色，是有一些特點和優勢的：

(1) 能快速反應並滿足市場需求是最關鍵的因素。

不但做得快，而且做得好。這是客戶信心調查的結果： High Quality & Low Price。

(2) 台灣是世界自行車產業的研發重鎮，創意商品化的能力佳。

台商的原創力、原始構想不多見，倒是很快地就能實現客戶的 idea。可是當全球都不再研發，都交給台灣，並不一定是好事，幫別人種田，卻 由別人去收穫。台灣如果是最領先的研發者，更應懂得創造 價值。

(3) 世界性的網路逐漸成型

上下游廠商構成中衛體系，或者如輪青會這樣的組織在大陸的翻版，海外新興生產 基地得以快速站穩立足，台灣、大陸、越南甚至深入最終市場，都有台灣自行車產業的 據點，以台灣為核心，所構成的世界性網路，足以主導全球 自行車產業。

(4) 世界級品牌的產生：

台灣的自創品牌將有可能開始鍍金，不管是買下或自創，將與 Shimano、Trek、Hayes、RockShox等並駕齊驅，甚至超越。以製造能力的 事實認同，有能力製造那5%-10%最高級的零件及全球不景氣裡的品牌取勝，大廠放手讓 台灣代工，台灣將成為世界精品自行車的供應來源。

(5) 全球化行銷

建立行銷網路，在電子商務或實體商務建立一個台灣對外的行銷窗口，跨足量販與 精品市場。

(6) 跨足世界各地的生產基地

台商在全球，不論是深入市場或是低成本地區建立的生產基地，構成極佳的供應 網，主導全球產業。

最後，林董以故事做結：兩個人入森林，知道內有惡虎，有個人就買球鞋去了， 另一個人笑他說，買鞋有什麼用，跑得過老虎嗎？他回答說：我跑得過你就夠了。