以量取勝、以管理獲利 多角化經營的信隆

圖、文◎陳柏如

去年，由於及時趕上滑板車的熱潮，讓信隆的業績扶搖直上，然而隨著滑板車的退燒，信隆亦積極轉換跑道投入 運動休閒器材的研發，藉由多角化的產品線發展，降低產品風險並創造更多的利潤 與商機。廖學金董事長說，「走得比對手快、看得比對手遠，就能比對手多一分勝 算與實力」！

做OEM的工廠只能隨著市場跑，眼見市場與買主已轉往上海，信隆亦不得不向 上海靠攏，太倉新廠佔地5萬多平方米，預計今年9月底可望投產，設有電鍍、陽 極處理等設備，內外銷比重各半。未來，信隆深圳廠將進行瘦身，朝多角化生產， 以運動器材與避震前叉為主。

責任中心制、彼此競爭、共同成長

目前信隆大陸廠約有6千名員工，分為三個事業部（前叉、車手、醫療與運動 器材），採「責任中心制」管理，成立了近30個責任中心，各司其職、責任分明， 每月根據各項財務報表與生產統計開會檢討，各個責任中心在良性的競爭下， 不斷追求自我成長，因而帶動整個企業向上發展的風氣。

廖董事長表示，以前在大陸經營，賺的是「機會利潤」， 現在則只能仰賴「管理利潤」。日理萬機的廖學金董事長仍勤於「走動式管 理」，每天總要到工廠來回走上好幾圈，藉由不斷發現問題來提出改善方案並提升 效能與品質。對於沒有很積極經營「自有品牌」，廖董事長解釋道，信隆的優勢在於 「產量規模」、「以量取勝」。由於車把的產品特性不同，在補修市場的量很 少，不像腳踏、輪胎這些消耗品，因此打自有品牌的意義不大且成本 太高，車把製造必須以OEM為主，大量生產以壓低成本，才有生存的空間。

對於自行車產業目前所面臨的瓶頸，廖董事長表示，面對全球化競爭，單打獨 鬥顯得勢單力薄，大家一定要團結、要整合資源、要策略聯盟，唯有整體作戰，才 有「共贏」的希望。最好的方案就是由組車廠先行整合協調，然後零配件廠再跟進。 甚至幾家志同道合的整車廠可以合組行銷公司，共同投資國外的品牌，藉以掌握行 銷通路，並且積極整合內部資源與產能，才能有效提升整體的競爭力。

「掌握通路、整合資源、研發設計、轉型升級」絕對是台灣自行車產業面臨新 挑戰與不景氣的核心競爭力。