劉金標細談Giant 30年紀事

走過30年，巨大一直活力十足且不斷走在前面，成為業界的指標。從品牌與通路 的建立、到海外設廠佈點，巨大更適時掌握了每一個關鍵時機點。在集團總裁劉金 標的身上，總是看到旺盛的活力與學習力，每次採訪，他總是侃侃而談、思緒澄 清，正如同巨大的方向都在他掌握中一般順暢。本次採訪，劉金標總裁對過去30 年來的點點滴滴，有深入的剖析與見解，值得大家一窺殿堂。

圖、文◎阮素琴

←思緒敏捷、分析獨到且活力十足的劉金標總裁，在兩小時的訪談中話鋒不斷。

在全球性經濟不景氣的衝擊下，自行車產業也難以倖免，在歐美大廠紛傳倒閉或發生財務危機中，巨大 集團憑藉全球產銷佈局跨國經營的優勢，仍有相對較佳的營 運成果。去年集團營收145億元台幣，較前年微幅成長。

巨大全球四座工廠去年總產銷量合計388萬台，其中，台灣廠產銷63 萬台，捷安特中國昆山廠產銷量持續增加達226萬台，比前年度的210萬 台增加8%；上海巨鳳廠產銷75萬台，比前年度減少14%；荷蘭廠去年 生產23.2萬台，比前年成長32%。

在海外行銷公司中，美國子公司的銷售成長最大，比前 年增加23%，連續二年呈現大幅成長，以穩居美國市場的第 二品牌，獲利亦大幅成長；中國子公司內銷台數由前年的84 萬台成長至去年的96萬台；澳洲子公司銷售成長29%，而歐 洲子公司在整體歐洲景氣欠佳的情況下，營運較不理想。

堅守本業 從錯中成長進步

過去30年，劉董事長表示巨大一直不敢分心總是堅守本業，自認比同業投入更多且 深，不管深度與廣度都全力以赴，當然巨大也犯過錯，比如 美國分公司（GU）失誤的策略與管理，以及早期經營中國市 場卻以變速車推進市場的錯誤經驗，巨大對於美國公司的經 營一直不斷檢討、改善，慢慢才走出初期偏重自己主觀想法 以及將台灣文化延伸的錯誤，經修正、調整後，採充分授權 且管理本土化，並做該有的堅持，美國公司才有今日的績效。當然巨大也一直有高度危 機感，可以說在錯誤中不斷檢討並調整、改善，而這些錯誤 經過改善也就對了，重要的是不能錯到底並且要快速應對改 善，幾經調整才有現在的基礎與大幅成長，劉董事長表示， 今天Giant已成為美國IBD第二大品牌，同樣的，Giant在中國 也是第一大品牌。

自創品牌的無奈與收獲

←劉金標對轉型和國際化有不同詮釋

回憶過去，不免想到與Schwinn的充分配合到Schwinn轉向 大陸跟CBC（China Bicycle Company）購買的往事，使Giant不得不走自己的路，因為當 時Schwinn佔巨大75%左右的產能。當初巨大開始建立品牌和道路可以說是被逼出來的， 並不是怕被客人賺太多錢，或是想與客人打對台，而是面臨 公司存亡問題，因為Schwinn在不告知的情況下轉向CBC下單，身為經營者，在這關鍵時 刻當然會思考公司的未來走向，Giant品牌和通路也在這時 開始，正因為這種高度危機感，造就了巨大走出自己的一片天地。

大家也意識到建立品牌與掌握通路的重要性，因為這樣 才有自主權，也不會將命運掌握在別人的身上，自行車業要 走出製造的迷思，因為製造容易被取代，未來，大陸也將取 代台灣的製造地位，因為中國已是世界最大的製造中心，我 們不可能與他們硬拼，而是想看看如何深耕，釐清方向，善用策 略，了解優、劣勢，努力創造價值、領導流行，這樣才能區隔兩岸自 行車業的差異化而走出另外領域，如同大家所知，自行車是起源於歐洲， 再轉向美國、日本後，台灣也取代日本，未來也有可能淪被大陸甚至印度 取代。總之，台灣要轉型就要建立品牌，掌握道路，並能差異化，除價格 外，需加強產品品質、服務、品牌形象，並讓客戶滿意，要去深切領悟，如何 做到產品能讓消費者用了會感動並體會到製造者的用心與體 貼，這些都是企業努力的目標。

深耕本業發揚光大也是轉型

企業轉型也是各企業的目標之一，不少人認為台灣自行 車業因轉型沒成功才導致今天的價格戰，其實大家曲解了轉 型的真意，並不是自行車不能做了就轉到機車、汽車或飛機 才叫轉型，劉金標不認為它是對的，就如做包子的不一定要 開餐廳，其實祇要包子做的好、有特色還是可以闖出名號，就如鼎泰豐也是以包子起 家一樣。其實轉型應包括深耕本業並使它更有智慧、更精緻、更嚴謹、更有效率，並讓 客戶更滿意，它不該有底線，任何行業都有程度與空間的差 異。自行車業也一樣有不同程度的考量，而今天最大的問題 是生產過剩導致價格競爭等問題浮上檯面，產銷失衡最後還 是要讓市場機制去發揮，所謂適者或優者生存，不適者淘汰；並不是業者間妥協就可解 決，因為它會扭曲了市場的功能，它也不容扭曲。

真正的國際化

在國際化聲浪中，企業要做的功課很多，經營者也要有相對的領悟與看法，而不少 人認為產品賣到全球市場，就叫全球化、國際化，甚至也有 些人在大陸設廠，就覺得自己是國際化企業，對此，巨大公 司認為企業必須在營經理念、文化、顧客的要求、滿意、產 品的開發、品牌形象、行銷手法、價值觀等都需與全球融合 並且合理化，能夠做到這樣才能掌握全球的資源，並且做有 效的分配與經營，更進一步則可以發揮成全球的智慧型公司 來研判未來的發展趨勢，並提升效益與經濟。

任何公司一旦進入全球化後，舞台變大了，努力的空間 也更寬廣和明顯，也看到更多的商機與揮灑空間，提醒大家 要有長期作戰的心理準備，因為它是一條非常漫長的路，所 以也要長期學習，尤其企業負責人或領導階層更應具有國際 觀，要不斷成長才不會與時代脫節。劉金標總裁最近拜讀奇 異前總裁傑克威爾許領導智典這本書獲得很多心得，也做了 不少筆記，並在巨大讀書會內討論，前後看了7次後，劉總 裁深深體會到巨大公司仍有很多不足之處，沒有充分結合， 如書內威爾許所提的提案改善（workout），有些提案巨大推 20年了還在推，自覺沒有他踏實、有深度，所謂一理通、萬 理解，看過這本書後深深覺得未來巨大要改善的空間很大。

企業必須在經營理念、文化、客戶滿意、產品開發、品牌形象、行銷手法、 價值觀等都需與國際接軌，才能掌握全球資源並做有效分配，且進一步發展 成為國際化的智慧型企業。

三隻眼鏡哲學

事實上，管理沒有說那些適用那些不適用，其實價值都 一樣，祇是文化上的不同，如一般人對髒、亂、不安全的地 方就少去或不去。劉總裁以三隻眼鏡的哲學來與大家分享， 一隻眼鏡他用來看近的、一隻看遠的，另外一隻無框的戴起 來較舒服。所以近的眼鏡看危機、遠的看商機，而舒服的用 來學習與思考。重要的是要有長期作戰的準備和堅持，如沒 長遠目標與眼光，則無法堅持下去。

談到品牌購併，風險或許較小，也可縮短學習的時間， 但實際上因為買入的品牌也有它的困難，不是你養大的，跟 你的文化、風格可能會格格不入，加上買賣雙方不同層度的 差異，往往會產生協調上困難，甚至有些會惡化到對立的程度，導致失敗。舉一個例 子，如果買品牌就會成功，那GT今天就不會拱手易人。經營 品牌如同騎車，祇知一邊方向正確，但卻不知要達到那裡。

Giant雖有自有品牌和通路，但是他們仍會繼續維持OEM的業務，巨大政策很明 確，走自創品牌與OEM並重，並確實執行，所以長久以來已 獲得客戶的信任。當然，經過這麼多年來的自有品牌與通路 努力，如今這方面的成長也較明顯，目前自有品牌和OEM比 例也由原先的5:5提升到7:3。總之，Giant的定位就是提供 Cycling的Total Solution，尤其偏重在產品與服務上，也就是將價值鏈（Value Chain）結合起來，環環相扣！

注重國際化人才的養成

購買其它品牌也要有人才去經營，而台灣在這方面就較 欠缺，需要積極加強國際管理人才培育，因為有人才，才能 使土沃。劉董事長表示Giant一開始就是大眾公司，人事從創 廠就走制度化的管理與公平性的做法，因此，人才在巨大都 能有相當程度的競爭與發揮。當然Giant持續不斷的迎向全球 化挑戰，舞台也越來越大，這樣公司內幹部的挑戰也越來越 高，提供了同仁間的挑戰性與成就感。再者，公司也不斷提 供新的主題與空間讓大家發揮，而不是祇有守住製造領域而已。

研發與創新一直是企業努力的方向，但自行車業在研發 上還是不足，其它像汽車業與電子每年投入在研發的資源都 比自行車業多很多，今天，在追求價值鏈之際，更應加強研 發工作，當然過程難免會有錯，公司也必須去承擔損失，像 Giant也一直積極不斷開發新產品來刺激消費者購買。談到 這，讓劉金標想到前些日子到美國Walmart看到21速的避震 車售價祇有US$99.9，對比自家的同等級車，價格卻要US$400，不難看出差異化與品 牌才能提高產品價值。當然，每個人對價值的判斷不同，需 求也各異，如同穿衣一樣，像他自己的衣服就不習慣別人買，一定要自己親自挑選，才 能穿出自己的風格。

A-team打造台灣新形象

大家所關心的台灣A-Team（A class供應商），是一個提升台灣產品定位的計劃，用以區隔與大陸的定位，並強 化差異性，此舉並無排它性，也不是中國不好，只是希望以 不同的定位讓頂級自行車的根能留在台灣。中國製造實力已 起來了，台灣要區隔差異，避免同質化，必須創造價值與領 導流行來拉開兩岸差異，強化研發陣容，以國際觀、市場觀，少量多樣，掌握資訊通 路，突顯台灣的差異價值與實力。因為今天台灣應扮演領導 健康發展與高級產品或價值的開發，祇要不斷的下功夫，台 灣就會有它的市場和生存之道。假如我們有此實力，沒強化而讓其流失到中國，則整個 產業會跨掉且沒有未來。假如大家能重視研發的重要性就有 很大的發展，當然不必與對手比，因為一件衣服有幾萬元的 行情，也有幾百元的市場。

為台灣留下最後一塊自行車的研發製造基地

眼看IBD的持續萎縮不免讓人憂心，因為台灣仍是IBD（大陸則以 Mass為主）的主供應中心，而IBD的每況愈下，台灣應負責任，因為我們沒有 新的武器、沒有新產品，以致不能固守IBD市場。如何釐清，應往那裡伸展，都有賴大 家努力去探索前且強化價值觀念。唯有落實研發、行銷、服 務、良好的品質使消費者滿意、感動，並提供精緻、高附加價值，業界才能健康發展。

至於巨大計畫在大陸股票上市之事，目前還在靜觀其變，雖然昆山市政府極力推 薦，巨大也積極在做準備，但大陸方面對於外資上市的規定 一直在修正，如今已改到了第17版，未來可能還會有第18版。

30年來，巨大一步一腳印，也見證了台灣的發展過程及經歷的困境，巨大可以說與 台灣自行車業息息相關，做為領導者，希望能不斷創造價值，為台灣留下最後一塊自行 車生產基地。他個人最大的希望是期望台灣自行車業能持續 不斷強起來，大家相輔相成，永續發展。

下一個產品才最令人滿意

一路走來，劉董事長認為Giant可以說一直摸著石頭過 河，只知道走的方向是對的，但會通往何處則不確定。巨大 會一直執著的走下去，期盼在通往成功之道上能無限延伸。

至於30年來感到最滿意的是什麼，實在很難講，因為今天滿意的，可能明天就過時 了，所以祇能不斷自我要求不斷有新的產品及差異化來領導 最大流行。劉金標說，「下一個產品」才是他覺得最滿意的 產品，用這樣的心態，研發才能不斷突破進步。當然，最關 鍵還是推出自己的品牌，才能掌握自己的命運。

一路走來，劉董事長特別要感謝他們的客戶，零配件廠 商以及員工，由於大家的充分配合，巨大才能建立今天的基 礎。