制度嚴謹的南晃

整齊的制服，仔細的分工，每個員工眼中閃爍著他們對於工作的認真與執 著，一般企業所沒有的精神，在南晃交通器材工業股份有限公司裡，全都是 上行下效的自然表現。

圖、文◎林長緯

對於自行車產業而言，南晃或許資歷尚淺，但是若從剎車材的角度看來，南晃已然是高居世界頂點的傲人企業。 該公司所製造的產品種類繁多，其中包括針對各式車輛、船隻所設計 的離合器片、自動變速離合器片、碟式剎車、鼓式剎車以及齒輪式剎 車，所使用的材質有石棉、非石棉、半金屬、全金屬、軟木和紙質， 至於自行車的部分目前仍處於起步階段，其產量僅佔整體的 0.1%。

南晃的驚人成就

南晃成立至今已有42年的歷史，目前在安平工業區共有二處廠房，合計有 2000坪，實際使用的面積近4000坪，150名的員工每天精神抖擻地做著份內的工作，目 前所製造的產品高達4000多種，模具更有2萬組以上。

總經理鄭壽仰先生進入南晃已歷經29個年頭，傳承到他的手中已經算是第二代。 三十年前，許多先進國家並不敢使用台灣生產的摩擦材，在亞洲只有日本達到一定 的水準，但南晃在他的領導變革下，往來層次已經完全擺脫 B、C級的開發中與未開發國家，成功進展到A級的先進國家領 域。

以嚴謹的行事風格帶動變革

鄭總經理表示，這一段改革過程相當漫長，其中的實行原則十分重要，最主要 的項目包括機械自動化、人員訓練和合乎國際認證的品質管理。南晃剛開始的生產 過程都依賴手工，但隨著時代的進步，這樣的做法漸漸造成人力成本與時間浪費， 因此機具的更新與增設是必然的措施。

再者是人員訓練，這是最重要也是最難達到的一項目標，因為早期員工年齡層 偏高，即使讓他們接受課程訓練，也都沒有顯著的效果，所以南晃選擇將理論的傳 授摒除，直接就實際的狀況進行作法講述，接著將員工分組，讓他們進行腦力激盪的 討論，最後將得出的結果實行在工作上，一方面加深他們的合作默契，另一方面激 發其優越感，達到提高工作效率與品質的目的。

南晃對新進人員的訓練亦相當嚴格，其內容包括安全衛生、公司規程、品質認 證系統、觀念溝通以及專業技術；前三部分由擁有合格證書的講師授課，這些講師 必須經過測驗，確定具有良好的口才、學識才由公司授權任用；觀念溝通部分由鄭 總經理親自授課，至於專業技術則由所分配的單位直接教授，在訓練結束後會進行 評鑑，由總務單位派員考核，一般都是在入廠後一個月實施，測驗成績用於決定新 進人員的聘任與否。人員訓練中還有一項十分特別的心靈改革課程，由公司定期邀 請佛教僧侶到公司上課，所講授內容以概念為主，透過去除自私意念提升員工的進 取心，達到提高生產力的目標。整個變革過程一直到實行的第五年才漸漸步上常軌。

鄭總經理表示這幾年來，隨著時代的不同，車輛設計趨向簡單化、速度化，所 以全世界對於摩擦材的要求也跟著改變。十五年前因為石棉材料的使用被禁止，整 個生產環境亦受到嚴重的影響，連帶導致生產設備的革新。幸好南晃累積了多年的 經驗，所以面對生產環境的波動還是處之泰然，甚至趁著這一波變化穩佔市場一隅。

產業不外移的考量

因為時值景氣低潮，再加上大陸方面的壓力，所以南晃早就已經考慮過外移的 問題；然而，大陸地區在台商的長期競爭之下，客戶與廠商之間交接的訂貨數量都 很龐大，所以有能力進行量產的公司才有立足之地；南晃的訂單多半為少量多樣， 以這樣的條件去到大陸，恐怕沒有辦法維持正常營運；況且大陸的眾多協力廠在習 慣大量訂單的情況下，若要求他們配合進行少量多樣的生產，恐怕也不會有人願意。

南晃不出走，另外還有一項很重要的因素，南晃在考察過大陸的生產環境後發 現，如果真的要前往對岸進行設廠生產，在維持目前營運狀況的前提下，至少要派 遣30名的台幹過去負責管理，所花費的成本包括薪資、交通費用等，總計超過聘用 100名大陸工人的花費，實在很不合算。雖然台灣本地的人力成本較高，但在台灣 有分工合作的優勢，眾多的協力廠多半集中在一個縣市，不但節省運費，同時也縮 短物品流通所花費的時間，在台灣10天能做好的前置作業，在大陸可能要花上一個 月；如果是高勞力密集產業，那大陸可說是投產的箇中首選，但是因為南晃是技術 密集的產業，所以對員工的要求是質優大於量多，綜觀大陸的環境並不能滿足南晃 的需求。

未來發展方向

南晃未來將以無石棉材料為主要研發方向，生產注重環保的綠色產品，同時把目 標訂在努力符合客戶的要求。鄭總經理期許能在這樣艱困的環境中創造更高的利潤， 同時將公司所得的盈餘歸於全體員工。至於自行車部分，可能明年會就機器設備進 行整理，研發方面則是不斷地求新、求進步。鄭總經理相信以自身的技術為基礎進 行研發，才能發展出最高品質的產品。