文◎林長緯

1973年，以阿戰爭導致石油禁運，因而引發第一次石油 危機，油價由每桶4美元飆漲至16美元，導致為期兩年的通 貨膨脹，消費者物價指數年增率更由1972年中的2.9%揚升至 1973年底的8.7%。1974年底時，消費者物價指數年增率甚至高達 12.3%，造成1974年與1975年全球經濟陷入衰退。在這波經濟震盪中，世界各先進 國家均受到嚴重的影響，對於資源缺乏的日本來說，這無疑 是一記致命的打擊；可是，知名汽車製造商豐田汽車工業並 未因此被打倒，反而將此危機化為轉機，開始推行一連串合理化的改革。

產銷分離及其影響

其實第一次石油危機並不是豐田汽車最先遭遇的困境， 早在1949年底，該企業就曾一度周轉不靈，急需二億日圓的 資金。面對如此艱難的局面，當時的社長豐田喜一郎及業務 負責人神谷正太郎等幹部並未因此一蹶不振，反而四處奔走，不斷與多家銀行洽談借貸 事宜，雖然數度遭拒，不過最後幸運地受到當時日銀名古屋 分店長高梨壯夫的幫助，由日銀、帝國銀行及東海銀行擔任 主要幹事，聯合當時的二十五家銀行對豐田進行融資，借出 一億八仟八佰二十萬日圓。

在這一次的聯合融資後，豐田企業進行了一項最重要的 改革，那就是「產銷分離」。此方案原為日銀就借款事宜所 提出的要求，經神谷正太郎重新構思，並呈交公司內部審核，最後決定將豐田公司內部 的銷售部門獨立出來，由神谷負責，另外成立一家「豐田銷 售公司」。經過這一次的窘境，豐田公司所有高層管理幹部均體會到改革的必要，因此 開始了一連串的新制度與作法，以追求「合理化」為目標，全面對內部所有細節進行 檢討，之後更開始進行現在聞名全球的「豐田式生產管理」，時至今日，豐田企業始 終以「無貸款經營」為人稱道。

看板式生產管理

長久以來，各界都十分推崇「豐田式生產管理」，因為這套管理方式在 1978年為豐田汽車工業創下了二兆六千億日圓的總銷售額，更在之後 連續兩年，帶來超過一千億日圓的稅後利潤。

它究竟具有什麼樣的神奇功效，竟然能為一家企業創造如此豐碩的營收成果？其實 說穿了，它不過就是一些標記用的告示，但是您可別小看這 些「看板」（kanban），它可是包含了豐田汽工歷代社長、管 理人員和每一位員工長期累積的心血。

事實上，此處所謂的「看板」，其形式並不固定，有時是一張張裝在塑膠袋中， 如明信片大小的「傳票」（指示卡），有時是一塊用粉筆標 記的黑板，有時是一連串的燈號，有時甚至連不同樣式的輸 送帶、台車也都屬於看板的一部份。您或許覺得納悶，為什 麼簡單的看板要搞得這麼複雜，但是對豐田汽工內的所有人員而言，這些東西就像吃 飯、睡覺般地理所當然。

就以零件生產指示卡為例：在這張紙卡上，充其量就只有幾個填在制式表格內的數 字、英文字母和日文字，如果今天拿到這張卡的是一個與豐 田汽工無關的人，那麼他可能會直接將這張小卡當作垃圾丟 棄；但是若將這張指示卡交到豐田汽工任何一名員工的手上，我相信您會看到一個人瘋 狂地向零件製造廠房奔去，只為了馬上完成卡片上所交代的 事情，因為這些數字跟字串已經對他說明了後工程單位所需 要的零件名稱、適用車種、收發地點以及裝配數量，至於交 貨時間則不用多說，一定是“現在”。

若概括地表示，我們可以說：豐田式生產採用的是一種 「目視管理」，它透過看板、指示燈、顏色標誌等明確又適 當的指示，配合生產管理的需要，使操作和管理人員一踏進 生產現場，便能了解情況，迅速投入生產。其形式包括文字、圖形、動作，一方面藉著 人類在雙眼45°立體視線及敏銳感應力的交互影響下，會自 然受到外界事物吸引的原理，讓生產者能精確地接收指示； 另一方面透過鮮明色彩及生動內容加深該作業員的印象，如 此反覆地作用，使生產的過程變成一連串自發性的動作，工 作速度自然會提升。

看板式生產管理的原則

其實豐田汽工的看板式管理並非原創性的做法，上溯其 源可知它是脫化自第二次世界大戰期間，美國航空機引擎工 廠的生產管理方式，名為「超級市場管理方式」，原意是取 自於一般消費者只有在必要時，才會去購買東西，至於超級市場本身，則只需就消費者 所要的商品種類與數量進行供給；同理，工廠的作業程序亦 只在必要時，由前工程單位就後工程所需要的零件進行製造，而由後工程的作業員至前 工程單位領取即可，如此可以減少不必要的庫存，大幅減少 人力、物力、時間及金錢的浪費。

就其施行過程，大致可歸納出以下要點：

一、絕對不把不良品輸送到後工程。

不良品的出現對企業而言，是最大的缺失，為無法銷售的物品投入人力、物力、財 力更是愚不可及的事，因此，為了百分之百排除不良品的發 生，必須把相關防治法規列為最優先考量。

二、只生產後工程所需的量。

在不必要時製造不必要的物品，甚至讓它流到後工程， 是造成「生產過剩」的最大因素。此外，為了製造不必要的 物品而耽誤其它重要的生產項目，更是得不償失，所以前工 程必須謹遵看板的指示，以達到破除浪費的目標。

三、不可自行運送所生產的成品，必須等待後工程人員前來 領取看板及該物件。

為了控制生產數量的準確性，豐田捨棄「供給」的觀念，徹底實行「領取」制度。 看板的運用也以：「沒有看板不能提貨」、「不領取超過看 板指定量的貨物」及「零件、材料必須附帶看板」為準則。

四、生產平均化。

隨著潮流的演變，消費者對車種的需求也開始多樣化， 隨之而來的是生產特定產品的前工程單位容易發生停滯現象，間接導致人力及物力浪 費，因此在消滅浪費的要求之下，生產線就必須朝汎用化發 展，以求各生產線在產量上的平均。

五、看板是微調整的手段。

看板方式的推行具有多項前提，首先，人員必須對看板 具有足夠的辨識能力，接著是生產過程的標準化。若冒然採 用之，只會使原本順暢的一貫作業，頓時變得支離破碎。因 此，我們可將看板方式視為一種細部調整手段，就固定的生 產方式，提供各種看板資訊，以達到即時修正錯誤的訴求。

六、安定及合理化的操作流程。

對豐田旗下所有的製造廠而言，其最高標準是「生產過 程零錯誤」。因此豐田大量引進機械人，並進行電腦自動化，以達到防止混亂的宗旨。

透過上述的六項原則，豐田汽工的生產過程才因此得以 真正達到「零庫存」、「無生產過剩」和「 即時改善」的最佳效果。

美式與日式管理上的差異

有一些經濟學專家就豐田汽工的生產過程提出負面評價，甚至有人批評它為資本家 單方面的利益榨取。事實上，這些學者多半留學歐美，其觀 念已深植於美式學說之上，因此在研究豐田式管理時常會忽 略日式產業的傳統特性，而陷於單方面的執著。

對美式企業而言，由於工會的作用較強，因此盛行「暫 時解雇制」。其作法是，當市場情況惡化，公司產品銷售不 振時，為了減少產品庫存量，必須重新調整生產。此時，部 份工廠可能暫時關閉一星期或一個月，對部份從業員實施暫 時解雇；俟市場情況回復，工作量增加時，再依資歷順序請 他們一一返回工作崗位。

不同於美式企業以公司利益為先決，日本在傳統的經營 制度上，採行著重人本主義的「終身雇用制」。所謂終身雇 用，即是從業員自學校畢業，進入特定的公司後，接受企業 內部教育訓練，一直至屆齡退休，仍繼續受企業的雇用的特 殊型態。在此種制度中，雇員與企業之間不僅具有勞資關係，彼此更進一步地成為生命 共同體，工作夥伴彼此也都以兄弟之義相待，因此企業歸屬 意識都會自然地提高，成長的原動力也隨之上升。

另外，日式企業還盛行一項與美式企業不同的觀念，那 就是「改善」。一般的美式企業對事物的評價多採取「結果 導向」，在改善或是創新方面，一向習慣由專業人士扮演主導的角色，且其進行大多伴 隨著巨額資金的投注，屬於驟變型的改革方式；至於日式企 業，因為觀念屬於「過程導向」，所以盛行著不同的做法－對日本人來說，在公司體制 中的每一個人都有義務及權利，對制度或法規的缺點提出修正建議案，且其內容並無限 制，上自彈劾董事，下至對員工飲食、如廁的規定，只要是 有利於公司發展及營運，一經公司審核通過都會被施行，屬 於漸變型經營方式。

其實不管是日式或美式管理法，兩者都具有其優點及缺 點，但是結合了「終身雇用制」與「改善」觀念的日式企業， 的確讓企業在團體意識的鞏固之下，對短期的快速變化具有 較強的適應力，同時也使員工的參與感增加，真正為勞資雙 方達到「有錢大家賺」的目標。